Стратегия достижения конкурентного преимущества

Второй раздел начинается с анализа отрасли.

Целью отраслевого анализа в курсовом проекте является опреде­ление привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, опре­делить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Основные показатели отрасли, по которым необходимо провести анализ:

• структура отраслевого рынка;

• перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

• структура и масштабы конкуренции;

• структура отраслевых издержек;

• система сбыта продукции;

• тенденции развития отрасли;

А. Структура отраслевого рынка

В зависимости от степени вовлеченности потребителя в процесс продаж выделяют:

1.Потенциальный рынок - совокупность потребителей, прояв­ляющих или могущих проявить некоторый интерес к определен­ному продукту.

2.Доступный рынок — группа потребителей, имеющих средства и доступ (исходя из географических, политических и других фак­торов) к определенному продукту.

3. Квалифицированный доступный рынок — совокупность потребителей, имеющих интерес, средства, доступ к рынку, удовлетворяющих законодательным требованиям, необходимым для приобретения определённого продукта, а также обладающих ин­формацией о данном продукте.

4.Целевой рынок - сегмент или группа сегментов квалифициро­ванного доступного рынка, на который производитель имеет или хочет получить выход (может не выделяться).

5.Освоенный рынок — совокупность потребителей, уже купивших определённый продукт.

Б. Перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла

Необходимо определить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (растущие, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). По результатам проведённого анализа не­обходимо оценить перспективы развития организации с точки зрения те­кущего и прогнозируемого состояния отраслевого рынка.

В. Структура и масштабы конкуренции

Необходимо провести анализ структуры и масштабов конкуренции в отрасли, на основе предложенной М.Портером модели анализа конкурен­ции. Привлекательность и прибыльность отрасли во многом определяются структурой и масштабами конкуренции, которые, по М. Портеру, опреде­ляются рядом составляющих: конкуренцией между существующими фир­мами, влиянием поставщиков, влиянием покупателей, влиянием товаров-заменителей и спецификой барьеров входа в отрасль.

Сильная конкуренция обычно приводит к снижению прибыльности и привлекательности отрасли. Чем сильнее воздействие перечисленных фак­торов, тем более ограниченными становятся возможности каждого пред­приятия для установления высоких цен и получения прибыли. Поэтому ос­новная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурент­ных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях.

Результаты проведённого анализа в курсовом проекте должны най­ти своё отражение в описании сущности и характеристик каждого фактора, его влияния на реальные структуру и масштабы конкуренции на рынке, а также в оценке деятельности организации с точки зрения сложившейся на рынке ситуации и в рекомендациях по возможной корректировке стратеги­ческой политики. Степень влияния должна быть оценена в баллах (от 0 до 10) и отражена в таблице (табл. 3) и на графике (рис. 1).

Таблица 3.Бальная оценка влияния отдельных факторов на структуру и масштабы конкуренции на рынке

Факторы, влияющие на структуру и масштабы конкуренции на рынке	Баллы
Детерминанты рыночной власти поставщиков	6
Детерминанты рыночной власти покупателей	9
Входные барьеры	6
Детерминанты степени угрозы товаров-заменителей	2
Детерминанты соперничества	8

Рисунок 1 -Оценка влияния отдельных факторов на структуру и масштабы конкуренции на рынке

Г. Структура отраслевых издержек.

Д. Система сбыта продукции

На данном этапе анализируется, какие каналы сбыта преобладают в отрасли (виды каналов, уровни каналов), существуют ли альтернативные каналы сбыта, кто ими владеет.

Е. Тенденции развития отрасли

На данном этапе анализируется, какие факторы, главным образом, определяют текущие и стратегические изменения отрасли, в каком направ­лении она развивается.

В современных условиях организации обязаны владеть максимально полной информацией о конкурентах, проводить детальный анализ резуль­татов их деятельности, собирать данные об их стратегических планах. Особое внимание при проведении стратегического анализа конкурентов следует уделять выявлению и отслеживанию динамики их сильных и сла­бых сторон.

В настоящее время конкуренция, в явном или скрытом виде, харак­терна практически для всех направлений экономической деятельности. Но, несмотря на это, далеко не все компании уделяют достаточно внимания анализу деятельности своих конкурентов.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, по­скольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М.Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а, по сути - сегмента­ция конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции более управ­ляемым .

При проведении стратегического анализа конкурентов необходимо определить, насколько велико число конкурентов в рассматриваемой от­расли и целесообразно ли проводить их сегментацию, поскольку, если чис­ло конкурентов невелико, каждый из них при позиционировании может быть рассмотрен отдельно.

Для оценки конкуренции в отрасли необходимо построить карту стратегических групп (рис.2).

К ачество

Деам

цена

Рисунок- 2. Карта стратегических групп основных конкурентов

ЗАО «Корпорация «Деам»

Затем рассматриваются основные конкурентных преимуществ предприятия. То есть управляемые переменные за счет которых имеется возможность улучшить конкурентные позиции предприятия АПК в отрасли.

Портер М считает, что. преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом, преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей.

Он идентифицирует пять первичных и три вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме. Вот пять первичных действий.

Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, расчеты с поставщиками. Производственные процессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт.

Непосредственно производство продукции. Весь технологический процесс изготовления продукта.

Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, - реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.

Транспортировка- доставка товара до потребителя.

Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

Инновационные процессы. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.

П

Инновационные процессы

рибыль

Затраты на управление

Управление персоналом

Рисунок 3- Цепочка ценностей М.Портера

Затраты на управление. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.

Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ИЛИ РАЗРАБОТКА ОБНОВЛЕННОЙ СТРАТЕГИИ

В третьем разделе курсового проекта либо намечаются пути совершенствования существующей страттегии развития предприятия, либо проводится разработка и реализация обновленной стратегии.

В публикациях по стратегии развития бизнеса выделено ряд общих, базисных или эталонных стратегий. Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое.

К первой группе общих стратегий относятся стратегии концентрированного роста. Они связаны только с изменением продукта или рынка и к ним относятся: стратегия усиления позиции на рынке; стратегия развития рынка; стратегия развития товара.

Стратегия усиления позиции на рынке предполагает, что предприятие делает все, чтобы его товары на конкретном рынке завоевали лучшие позиции.

Стратегия развития рынка заключается в освоении новых рынков для уже производимого товара.

Стратегия развития товара решает задачи роста за счет производства нового продукта, который будет продаваться на рынке предприятия.

Вторая группа общих стратегий связана с тем, что предприятие расширяется путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интенсивного роста. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции обеспечивает рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Предприятие может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать снабжение организации. Это уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между ним и потребителем (оптовая и розничная торговля).

Стратегии диверсифицированного роста относятся к третьей группе общих стратегий и используются в тех случаях, когда предприятие не может развиваться на данном рынке со своим товаром в рамках данной отрасли. К ним относятся: стратегия концентрической диверсификации; стратегия горизонтальной диверсификации; стратегия конгломеративной диверсификации.

Стратегия концентрической диверсификации основывается на поиске дополнительных возможностей производства новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе. Существующее производство является центральным, а производство новых товаров для освоенного рынка основано на более полном использовании технологии либо других сильных сторон предприятия.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Так как новый товар должен быть ориентирован на потребителя основного товара предприятия, то он должен быть сопутствующим уже производимому.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет технологически не связанных с уже производимыми новых товаров, которые будут продаваться на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий, т.к. ее успех зависит от компетентности производственного персонала и особенно менеджеров, сезонности товара, наличия финансов и много другого.

Четвертым видом общих стратегий бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в кризисные изменения экономики.

Существуют четыре типа стратегий сокращения бизнеса: стратегия ликвидации; стратегия «сбора урожая»; стратегия сокращения; стратегия сокращения расходов.

Стратегия ликвидации является стратегией последнего средства и используется в случае, когда предприятие не может вести свой бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочных целей в пользу максимального получения доходов в короткие сроки и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу. Она предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося товара и сокращающегося производства.

Стратегия сокращения состоит в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы изменить границы долгосрочного бизнеса Она применяется тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими.

Стратегия сокращения расходов близка к стратегии сокращения и её основной целью является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращенна затрат.

М. Портер выделяет три области выработки стратегии предприятия на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться большей доли рынка. Низкая себестоимость может позволить при необходимости проводить ценовую конкуренцию или служить источником прибыли, которая может быть инвестирована в производство для улучшения качества продукции. Позиция производителя с низкими издержками может предотвратить вступление в отрасль конкурента, в особенности, если этот соперник надеется конкурировать в области цен. Цена также может быть использована в качестве оружия для отражения угрозы со стороны товаров-заменителей.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае предприятие должно осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Для реализации этого типа стратегии предприятие должно иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии сфокусирована на определенном сегменте рынка и концентрации усилий предприятия на выбранном рыночном сегменте. Предприятие может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации производства продукта, но не на всем рынке, а только на выбранном его сегменте. Политика предприятия, реализующего эту стратегию, должна строиться на анализе потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Большинство предприятий не нуждается в радикальном изменении существующих стратегий, но, вероятно, им и не удается достичь всех намеченных целей. Уже сам факт существования предприятия говорит о том, что оно проводит правильную политику. Но есть большая разница между простым существованием и успешной деятельностью организации на рынке. То, что она находится на рынке сегодня, вовсе не значит, что она будет здесь через пять лет.

Для успешного управления стратегическими изменениями требуется новый взгляд, сформированный на основе имеющейся информации на то, как можно адаптировать деятельность организации, чтобы она могла противостоять всем грядущим невзгодам в новой для нее сфере бизнеса, и лишь потом, используя это видение потребностей покупателей, менеджмент может планировать дополнительные изменения, необходимые для продвижения предприятия в правильном направлении.

Анализ потребностей покупателя, конкурентной стратегии и будущей структуры отрасли может выявить множество проблем, которые должны быть решены, и множество возможностей, которые должны быть использованы. Чтобы не распылять ресурсы менеджмента понапрасну, необходимо иметь систему приоритетов. Хорошим стартом может стать рассмотрение ключевых стратегических моментов, начиная с изучения потребностей покупателей, конкурентной позиции и завершая рассмотрением угрозы со стороны пяти сил конкуренции. Если мы сможем выявить и удовлетворить настоящие и будущие потребности покупателей лучше, чем кто-либо другой, если мы сможем предложить наиболее выгодные цены и если мы сможем контролировать издержки, то наша прибыль будет значительно выше ее среднего уровня от отрасли. Таким образом, если мы сделаем это правильно по отношению к потребителям, то наша конкурентная позиция непременно усилится.

Сначала необходимо сконцентрировать усилия на выполнении и удовлетворении текущих и будущих потребностей покупателей, а не на анализе того, до какой степени обострилась конкуренция. На первом месте должны стоять те стратегические изменения в организации, которые несут наибольшую прибыль. Когда организация сможет соответствовать требованиям потребителей, то ей следует переключить свое внимание на конкурентную позицию. Если и она удовлетворяет самым строгим критериям, то следует рассматривать другие стратегические проблемы, обусловленные структурой отрасли, например, уменьшение зависимости от одного поставщика, или поиска путей выхода товара на новые рынки.

Большинство стратегических моментов взаимосвязаны и если они не будут проанализированы подробно и в нужной последовательности, то менеджеры рискуют внести бессистемные, сиюминутные и косвенные изменения в стратегию. Такие изменения могут отрицательно повлиять на целостность стратегии, существенно нарушить и подорвать связь между предприятием и окружающей его средой.

В зависимости от задач, стоящих перед разработчиками стратегии, документально она может быть разработана: в случае совершенствования действующей стратегии - в виде -стратегических планов; в случае организации нового предприятия или реализации инвестиционного проекта - в виде бизнес-плана.

Метод сетевого планирования основан на по­строении и использовании сетевой модели.

Сетевой моделью называется графическое изображение техноло­гической последовательности и связи различных процессов и событий. Графическое изображение сетевой модели, основанное па теории гра­фов, представляет собой наглядную схему взаимосвязанных процессов и событий, направленных на достижение поставленной цели.

Основными элементами соевого планирования являются: работа, событие, путь и их различные количественные характеристики. ^:.

Под термином «работа» в сетевой модели понимают любой ре­зультативный процесс. Работа, требующая затрат времени, труда и ре­сурсов, называется действительной в отличие от фиктивной, которая не требует названных затрат, но указывает на наличие взаимосвязи собы­тий. К работе относится и протекающий во времени, обусловленный различными причинами, процесс ожидания, также не требующий затрат ресурсов.

Событие - есть результат одной или нескольких работ. На сетевом графике различают простые и сложные, промежуточные и завершающие события. Событие, являющееся результатом одной предшествующей работы и началом другой, единственной, называется простым. Событие, являющееся результатом или началом нескольких работ, называется сложным. Событие, которому не предшествует ни одна работа, назы­вается исходным. Противоположно исходному событию - завершающее, которое не имеет никаких последующих работ. Все остальные, изобра­женные на графике события, называются промежуточными.

Любая последовательность взаимосвязанных работ или событий, изображенных на графике, образует путь. Путь, начинающийся исход­ным событием и заканчивающийся завершающим, называется полным в отличие от всех остальных путей, которые называются укороченными. Полный путь, характеризующийся максимальной продолжительностью работ или наименьшим уровнем затрат ресурсов, называется критиче­ским. Работы, составляющие этот путь, также называются критиче­скими.

При построении сетевых моделей принято соблюдать следующие общие правила, определяющие топологию сети.

1. Сеть вычерчивается слева направо.

2. Действительные работы и ожидания принято изображать спло­шными стрелками, а фиктивные - пунктирными. Взаимное пересечение стрелок не рекомендуется.

3. Каждое событие с большим порядковым номером следует рас­полагать правее предыдущего.

4. При построении сетей необходимо помнить, что между двумя событиями может находиться только одна работа. При изображении двух параллельных работ не допускается, чтобы они имели общее на­чальное и конечное событие. Для их изображения вводятся промежуточ­ные события и фиктивные работы.

5. На сетевом графике не допускается наличие замкнутых конту­ров или путей, состоящих из работ, направление стрелок которых созда­ет замкнутую цепь.

6. При построении сети нельзя иметь «тупиковых"» событий, т.е. таких, из которых не выходит ни одна работа, и «хвостовых», в которые не входит ни одна работа. Исключение составляют лишь исходные и завершающие события.

7. Критический путь желательно выделять утолщенными или двойными стрелками.

К числу важнейших расчетных параметров любой сетевой модели относятся:

• продолжительность критического пути или работ;

• ранние и поздние сроки выполнения работ;

• ранние и поздние сроки свершения событий;

• резервы времени некритических работ и путей;

• затраты различных видов ресурсов и их резервы.

Построением сетевого графика и расчетом его основных параметров заканчивается первый этап сетевого планирования. На втором про­изводится корректировка сетевой модели, которую довольно часто на­зывают «оптимизацией». Однако данное название несколько условное, так как эта процедура совершается без строгой формализации, как это приинято в других оптимизационных моделях.

Процесс оптимизации обычно заключается в последовательном I улучшении сети для достижения поставленной цели с лучшими показателями времени и ресурсов.

Процесс оптимизации по времени выражается, прежде всего, в сокращении, продолжительности критических работ за счет привлечения больших ресурсов для их выполнения и изменения топологии сети и всей технологии работ.

Процесс оптимизации по ресурсам сводится к расчету их общей потребности и возможности се снижения, к равномерному распределе­нию ресурсов по месту и времени выполнения работ.

Экономический эффект и эффективность от внедрения предложенных мероприятий рассчитываются по следующим формулам.

Эффект предлагаемого мероприятия определяется по формуле:

Э = П – З,

где Э – эффект;

П – прибыль;

З – затраты.

Эффективность предлагаемого мероприятия:

Эф = Э/З,

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Выводы и предложения выстраиваются бакалавром с особой тщательностью: сначала тезисно формулируются выводы по первым двум глава, еще раз отме­чаются недостатки, вскрытые на предприятии . Затем кратко формулируются предложения по совершенствованию существующей стратегии предприятия или разработки новой.

Нового материала этот раздел содержать не должен.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Список литературы должен включать все использованные для данного проекта источники (учебники, монографии, справочники, журнальные статьи и др.). В список включаются все нормативные акты (законы, ПБУ и др.), ка­сающиеся темы. Обязательным требованием является наличие источников последних трех лет издания.

ПРИЛОЖЕНИЕ

В приложение выносится схема системного подхода стратегического менеджмента на предприятия, схемы производственной структуры предприятия и структуры управления, а также дополнительные материалы, которые иллюстрируют деятельность предприятия или способствуют анализу его основной отрасли (сферы деятельности). Объем приложения не ограничен.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Грант, Р. Современный стратегический анализ./Р.Грант.-7-е изд.-СПб.:Питер, 2012.-544с.- ISBN 978-5-459-00318-5

2. Дюков, И. И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. /И.И.Дьюков.-СПб.: Питер, 2011.-516с.- ISBN:978-5-91180-788-7

3. Котельников, В. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен./В.Котельников.-2-е изд.-М.: Эксмо, 2012-410с. -ISBN: 978-5-699-13340-6

4. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. / Ю. Н. Лапыгин. - М. : Инфра-М, 2009. - 236 с. - ISBN 5-16-002856-0 : Б. ц.

5. Люкшинов, А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. /А.Н.Люкшинов.-3-е изд.-М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2011.-535с.- ISBN 5-238-00178-9.

6. Минцберг, Г. Школы стратегий./Г.Минцберг, Б.Альстрэнд, Дж.Лэтпел / пер. с анг. Под ред. Ю. Н. Кантуревского.- СПб.: Питер, 2011.-387с. ISBN: 5-272-00210-5

7. Мумладзе, Р. Г. Менеджмент в агропромышленном комплексе /Мумладзе Р. Г., Семенов Е. И., Тушканов М. П. - М. : Кнорус, 2009. - 384 с.- ISBN 978-5-390-00200-1

8. Нехланов, А.М. Стратегический менеджмент в АПК : учебное пособие для студ. вузов по направлению подготовки «Экономика и управление на предприятии АПК» / А. М. Нехланова, М. Б. Туманова. - М. : КолосС, 2012. - 312 с. : ил. - (Учебники и учеб. пособия для студентов высш. учеб. заведений). - ISBN 978-5-9532-0757-7 :

9. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. /М.Портер.-5-е изд.- М.: Альпина, 2011.454с.- ISBN 5-9614-0274-6

10. Романов, А.П. Стратегический менеджмент: Учебное пособие./А.П.Романов, И.А.Жариков - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2006. [Электронный ресурс]. URL:http://gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_economic_plus_15.html

11. Стратегический менеджмент : учебник для вузов./ А. Н. Петров. - 2-е изд. - СПб. : Питер, 2010. - 496 с. - - ISBN 978-5-91180-883-9

12. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. /А.А.Томпсон , А. Дж. Стрикленд -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012.-814с. ISBN 5-8459-0407-2, 0-0723-1499-0

13. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент./Р.А.Фатхутдинов. -10-е изд.- М.: Дело, 2012.-513с.- ISBN 978-5-7749-0493-8

14. Шифрин, М.Б.Стратегический менеджмент./М.Б. Шифрин-СПб.:Питер, 2010-244с.- ISBN978-5-469-00970-2

15. Журналы за последние 5 лет: Эксперт, Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий, Молочнок скотоводство, АПК:Экономика, Управление; Аграрная наука; Менеджмент и бизнес-администрирование, Эксперт, Маркетинг в России и за рубежом, Проблемы теории и практики управления, Новое сельское хозяйство, Региональная экономика: теория и практика и др.

    ПРИЛОЖЕНИЕ 1

    Состав и содержание стратегии фирмы

Предлагается разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней:

1. Стратегия фирмы на период с по гг.

2. Стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы «Стратегии фирмы»).

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостыо выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2-3 года, машиностроении - на 3-5 лет, добывающих отраслях -на период 5 и более лет.

Состав «Стратегии фирмы» как комплексного планового документа предлагается следующий:

1. Оглавление.

2. Предисловие (исполнительное резюме).

3. Описание фирмы.

4. Стратегия маркетинга

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегический финансовый план фирмы.

10. Стратегия международной деятельности фирмы.

11. Стратегия развития системы менеджмента

12. Организация реализации стратегии фирмы. 13.Приложения.