Стратегический менеджмент
03.09.14
Зеленцова Лидия Сергеевна zelentsovals@yandex.ru ЛК-420, ЛК-310
84953712200 (экзамен)
упр-е орг-ей в машиностроении
Стратенич. менеджмент Возник на практике.
учебник: Ансов Илья "Стратегич. менеджмент"
"упр-е орг-ей" Поршнев, Румянцева, Соломатин
Шифрин "Стратегич. менеджмент"
Ходсторский эффект
*1-ые методы - методы финансового управления,
*Метод долгосрочного планир-я: предполпгается, что будущее лучше, чем настоящее, а настоящее лучше,чем будущее.
Стратегич. планир-е и стратегич. мнедж-т счит-ся наиб. прогрессивными методами планирова
ия.
Для того,чтобы проанализировать будущее, надо знать прошлое и проанализировать его.
Отличие стратегич. планир-я от долгосрочного: в долгосрочном мы хотим хорошее будущее, идем от будущего к настоящему. в стратегич- т наст. к будущему
что необходимо сделать сегодня,чтобы ввп увеличился в 2 раза (прямая задача). нужно увеличить ввп к 2010г в 2 раза (обратная задача). Только в стратегич. планир-и есть блок стратегич. анализа.
С
хема
процесса стратегич. менеджмента:
(
в
основе всего лежат цели)
1
3
4
5
6
7
8
2
1.миссия и цели,
2.анализ дальнего окружения, PEST-анализ:политика,экономика,общество,технологии; TEMPLES:технологии,экономика,рынок,политика,законодательство,экология,общество (составляют список факторов,группируют м/д собой, ранжирование факторов, опред. угрозы и возможности,кот. дает нам внешняя среда)
3.анализ ближнего окружения: матрица конкурентного анализа, модель 5-ти сил конкуренции Майкла Портера,
4.анализ внутр. среды, SNW-анализ, кот. дает возм-ть выделить слабые, сильные стороны орг-и
5.анализ внешне-внутренней среды SWOT-анализ
6.разработка вариантов и выбор стратегии,
7.реализация стратегии,
8. оцнка стратегии и корректировка
1.корректировка целей или миссии и все заново.
в
системологии выделяют несколько видов
сред: внутренняя среда, ближнее окруж-е
(микросреда/среда прямого возлействия/среда
взаимодействия и рабочей среды:
поставщики, потребители, партнеры, органы власти), дальнее окруж-е (макросреда/среда косвенного возлействия: политика, экологич, культура).
Миссия - гл. цель орг-и, кот. явл-ся обоснов-ем самого сущест-я этой орг-и и ее предназнач-е.(нправлена на потребителей)
Миссия- норма,з-н, кот. устанавливает для себя предприниматель,каким образом он будет удовлетв. потреб-ти клиента. При этом в миссии д.б. учтено: какую продукцию мы выпускаем,каким сп-ом она произв-ся, требования к качеству, как она видит потреб-ть клиента, какая политика внутри орг-и по отн-ю к работнику и к клиентуи т.д.
В миссии не д.б. упоминания о прибыли.
Прибыль - это индикатор эффективности деятельности организации.Стратегия ориентирвана на клиента.
10.09.14
1.Сущность и методы стратег. анализа,
2.миссия, эл-ты миссии орг-и,
3.Анализ дальнего окруж-я,
4.Анализ ближн. окруж-я,
5.Анализ внутр. среды,
6.swot-анализ
1.Сущность и методы стратег. анализа
Назнач-е анализа закл-ся в сборе инф-и об исследуемом объекте на основе разделения его на составные части для удобного изуч-я.
Стратегич, анализ - ср-во и образ-е базы данных, полученных в рез-те анализа среды и стратегич. план орг-и. Осн. задача стратегич. анализа закл-ся в сборе инф-и и использ-е ее.
К инструментам стратег. анализа относят:
*формальные модели (описатательные, математич. модели),
*количественные методы
*анализ,учитывающие специфику орг-и.
Этпы стратег. анализа:
1
)необходимо
сравнивать намеченные фирмоф ориентиры
и реальные возм-ти, кот-ые предлаг-ся
средой, и анализ разрывов м/д ними.
2)анализ возможных вариантов будущего фирмы и опред-е стратег. альтернатив (разработка вариантов стратегии).
Когда стратегич. альтернативы завершены, фирма приступает к завершающему этапу - выбору опред. варианта стратегии и подготовки стратег. плана (серьезный комплексный финанс, д-т).
Методы:
*анализ разрыва - простой,но эффектив. метод стратег. мен-та и анализа. Цель : опред., сущ. ли разрыв м/д целями фирмы и ее возмож-ми и, если да, то установить, как заполнить его.
Алгоритм:
1)опред-е осн. интереса орг-и, (опред-е осн. интереса орг-и, выраж.в терминах стратегич. планир-я (объем продаж))
2)выяснение реал. возм-ей орг-и с т.зр. тек. сост-я среды (ближ, дальн, окруж-е, внутр среда) и предполагаемого буд. сост-я ч/ з 3-5 лет.
3)опред-е конкрет, показ-ей стратегич. плана, соответст-х основному плану орг-и.
4)устан-е разницы м/д показ-ми стратегич. плана и возм-ми, диктуемыми реальным полож-ем орг-и.
5)разработка спец. программ и способов действий, необход-х для заполния разрывов. ИЛИ разрыв м /д ожиданиями и прогнозами.
*мы не сопоставляем ожидания с реал. прогнозами. Заполние может быть произведено неск. сп-ми:
*анализ динамики издержек и кривая опыта.
Данный подход связывает опред-е стратегии с достиж-ем преимущества по издержкам.
Сниж-е затрат при увелич-и объема производства обусловлено комбинацией след. факторов:
1/преимущ-во технологий, возник-х с расшир-ем произ-ва,
2/обучение на опыте для эффективного сп-ба орг-и произ-ва.
3/эффект экономии на масштабе.
В соотв-и с кривой опыта осн. напр-ем стратегии орг-и должно стать завоевание наибольшей доли рынка. Применение кривой опыта возможно во всех отраслях матер. произ-ва.
*анализ динамики рынка и модель жизнего цикла. (книга:Шнайдер концепция квантово-эк анализа)
Жизнь товара на рынке раздел-ся на неск. этапов:
1) рожление и внедрние на рынок,
2)сталия роста:появление конкурнтов, деление покупателей м/д конкурентами,
3)стадия зрелости: цена не растет, устойчивость на рынке,
4)стадия снижения и упадка
Задача жизненного цикла - опред. стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке
2.Миссия
ФАКТОР МИССИИ |
КЛЮЧЕВАЯ ПРОБЛЕМА |
1.клиенты
|
1.необходимо выяснить, кто явл-ся клиентами фирмы |
2.Товары и услуги |
какие товары и услуги мы можем предложить. Обязат. учесть то, что, производя какой-нибудь продукт или услугу, мы одновременно создаем усл-е для удовлет-я сопутствующих потребностей наших клиентов |
3.размещение |
какова конкурен. среда, где орг-я и с кем ведет конкур. борьбу |
4. технологии |
какая базовая технология использ-ся |
5. проблема выживания и разв-я |
какие эк. цели преслед. орг-я. При этом прибыль и ее повыш-е не могут быть миссией. 1. благосостояние клиента, 2. эк. долголетие орг-и |
6.философия |
каковы базовые убеждения, ценности и приоритетн. устремления орг-и. |
7.желательный образ |
к какому имиджу стремит-ся орг-я и какую отв-ть перед общ-ом она на себя берет. |
8.соц. отв-ть |
какова позиция орг-и по отн-ю к своему персоналу |
9.представление о себе |
каковы заявляемые отличит. качества и конкурент. преимущества |
|
|
17.09.14 Анализ дальнего окруж-я или макросреды.
Цель провед-я анализа внеш. среды:
1.выявление возможн. изменний,кот. воздействуют на разн. аспекты стратегий.
2.опред,какие факторы внешн. среды могут стать угрозой для орг-и.
3.оценить,какие факторы внеш. среды можно использ. для достиж-я стратегич. целей.
В рез-те выявления этих групп факторов мы получ. инф-ю для прогнозир-я непредвиденных обстоятельств. Раз мы прогнозируем, значит можно разработать мероприятия, предупреждающие эти неблагопр. события. Зная возм. угрозы из внеш. среды, мы можем превратить их в благоприятные события доя себя.
Экономические: 1.тек. и прогнозируемое сост-е экономики страны, важнейшие параметры эк-ки должны отслежив-ся и прогноз-ся (темп инфляции, дефляции, уровень занятости труд. рес-ов, международный платежн. баланс (дефицит бюджета или профицит), величина и динамика ВВП, производительность труда,
Политические:изучаются для того, чтобы высш. руков-во орг-и имело ясное представление о политич. намерениях органов власти. Как реш- я правительства ровлияют на деят-ть орг-и
Рыночные:демографич. факторы, жизненнве циклы изделий и самих хозяйств. изделий., уровень конкуренции,уровень и динамика доходов.
Технологич.:какие возм-ти для развития произ-ва открывают развитие науки и техники.
Социальные:отношение людей к работе и к качеству жизни, обычаи и традиции, менталитет, ур-нь образовпния, мобильность людей к перемене жизни.
Международные факторы:для международ. сотрудничества.: доступ к сырьевым рес-ам иностр. и отечеств. команий, создание иностранных кортелей, изменение валютного курса, принятие политич. реш-ий в странах, выступающих в качестве иностран. капитала.
Экологические
Законодательные:налоговое законодат-во, труд. законд-во, з-н об акцион. общ-ах.
Анализ ближнего окружения (модель Майкла Портера).
Матрица конкурент. анализа на примере ГУУ
на листочке
24.09.14 Модель Майкла Портера
нет самостоят. мезосреды (отраслевая) - одна отрасль. (поставщики в отрасли машиностроения).
5. внутриотраслевая конкуренция
1.угроза вторжения новых игроков - опасность для бизеса,т.к.новые игроки приносят на рынок новые произв. мощности, технологии, ресурсы, что может стать потрясением для отрасли, т.к. потребители могут сразу перейти к ним. Игрок в наше время, а неьконкурент, т.к. нет сейчас жесткой конкур. борьбы, сейчас игра на рынке. Производ. мощность - максимально возможный выпуск продукции. Пропускная сп-ть оборудования - сколько мы можем попустить через это оборудование.
От чего зависит сила влияния новых игроков:
*от входных барьеров,
*от скорости влияния существующих игроков рынка.
Осн. факторы, влияющие на силу барьеров входа в отрасль:
*экономия на масштабе, (чем больше объем произ-ва, тем ниже затраты на произв-во одной единицы продукции). Если у существующих игроков имеется этот фактор, тем сложнее прийти на рынок новому игроку.
*дифференциация продуктов и сила существующих торговых марок, т.е. чем выше разнообразие товаров у существ. игроков в отрасли, тем сложнее нов. игроку занять свободную нишу.
*потребность в капитале, т.е. чем выше начальный ур-нь инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.
*выс. постоянные издержки, т.е.чем выше ур-нь пост. затрат в отрасли, чем сложнее нов. игрокам получать прибыль от продаж на начальном периоде входа в отрасль.
*доступ к каналам распределения, т.е. чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли.
*политика правит-ва, т.е. чем выше ограничения, накладываемые гос-ом на деят-ть в отрасль, тем жесче регламентированы требования к продукту; чем выше участие гос-ва в отрали, оем менее привлекательной становится отрасль для нового игрока.
Доп. факторы для входа на рынок:
*готовность и возм-ть сущ. игроков снизить цены для удержания доли рынка.
*наличие у сущ. игроков доп. резервного потенциала для активного противодействия (резерв. мощности, незадействованные источники финансир-я, связи с каналами распред-я, наличие ср-в для рекламного давления на потребителей)
*замедление темпов роста в отрасли или даже отриц. темп.
2.рыночная власть покупателей - Покупатели могут оказывать влияние на конкурентосп-ть товара орг-и на рынке, т.к. за счет покупки товара и удовлет-я собст. потреб-ти обеспечивается существование данного рынка. Поэтому для разработки стратегии на рынке, надо выбрать покупателя, который наименее влияет на конкурентосп-ть продукта на рынке, т.к. товары первой необходимости всегда нужны.
Потребители могут ужесточить конкуренцию за счет предъявления более выс. треб-ий к качеству товара, ур-ню сервиса, оказывать влияние на уровень цен.
Особенность:
*Покупатели сконцентрированы и соверш. покупки в больш. масштабах, но они могут ужесточить свои требования.
*Есть уник. и неуник. товары. Если товары не уникален, то покупатель может свободно пеключ-ся с одной компании на др. без риска.
*Покупатель облад. выс. ыувствител-тью к цене, он имеет потребность к снижению этих цен в будущем.
* Потребители не удовлетворены качеством сущ. товаров на рынке: они с легкостью могут перключ-ся на нов. игрока.