-Классификаторы брака *18). Классификаторы контрольных операций

Призн группир контр операций	Контрольная операция
	вид	характеристика
1. охват стадий ТП	1. входной (предварительный) контроль	Профилакт контроль мат-а заг-к и деталей до начала обраб и сборки
	2. операционный (промежуточный) контроль	Проверка кач вып операций по ТП внутри загот-ой, обработочной и сборочной стадий
	3. приемочный (окончательный) контроль	Вып после заключ оп и относ к наиб ответств контрольным операциям.
2. метод выполнения контроля	1. Лабораторный анализ	Проверка эл-тов, от кот зав-т кач (хим.состав, структура, тв-ть и т.д.)
	2. измерительный (геометр. контроль)	Проверка размеров и геометрия эл-тов изделий
	3. визуальный осмотр и технические осмотры	Выявл дефектов путем внешних осмотров изд. Иногда с пом технич простейших средств
	4. технологические пробы (возможность проведения той или иной операции)	Берутся в доп к лаб анализу, когда треб устан пригодность мат для данного вида обработки
	5. контрольно-сдаточные испытания	Пров вых парам готовой прод-и (точность, произв-ть, долговечн)
3. место вып контрольных операций	1. стационарный контроль	НА постоянном раб месте контролера (в контр-й группе)
	2. скользящий контроль	Непосредств на раб месте обраб или сборки крупнога изд, либо промежут контроль ответственной операции
4. степень охвата объекта технологич контролем	1. сплошной контроль	Контроль всех изделий партии
	2. выборочный контроль	Выборка (часть изделий партии)
5. организационная форма выявления отклонений от нормального хода ТП	1. текущий предупредительный контроль	Лаб анализ, контроль среды пр-ва, контроль единства мер, методов и реж обраб
	2. летучий контроль	Разновидность предупредительного контроля путем систематич обхода контролером закрепл за ним мест.
	3. статистический контроль	Форма периодического выборочного контроля
	4. инспекционный контроль	Повторный выб контроль ранее прин изд, наблюд за изд в ходе эксплуатации

*19). Организационные структуры управления

- состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, их системная организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему управлению, а так же набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управления. 4 основных вида организационных структур управления:

1) линейные – их сущность состоит в том, что управляющее воздействие на объект могут передаваться только одним лицом – руководителем, который получает информацию от непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решение по всем вопросам и несет ответственность перед вышестоящим руководителем.

Л – линейные руководители

И – исполнители Структура целесообразна для малых фирм, начинающегося бизнеса, т.к. при данной структуре организация не имеет локального развития (руководитель принимает решения единолично, т.е. возможности предприятия ограничены физическими возможностями руководителя).

Не д.б. разветвленных связей с поставщиками, потребителями и т.д.

+: простота применения +условия для оперативного процесса принятия решений

+поддержание дисциплины в коллективе

-: негибкость системы -неприспособленность к дальнейшему развитию предприятия

-ориентация на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому 2) функциональные – сложились в результате усложнения процесса управления.

Ф – функциональные подразделения

Особенности:1. сохранение структуры единоначалия, 2. по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения (типичные подразделения – бухгалтерия, отдел кадров, плановый отдел, отдел производства).

Обе структуры в чистом виде используются редко, поэтому чаще применяют структуру их комбинаций – линейно-функциональные структуры управления.

Основная цель функциональных подразделений – подготовка проектов решений, вступающих в силу после утверждения соотв-ми линейными руководителями.

+: стимулирование профессиональной и деловой специализации +сокращает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов +улучшает координацию деятельности -: увеличивается вероятность конфликтов между функциональными подразделениями -на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной Такие структуры применяются на предприятиях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции.

3) дивизиональные – характеризуются централизованной координацией с децентрализованным управлением (т.е. общая координация вопросов выполняется сообща, а по конкретным вопросам – по управ.). ключевые фигуры управления – управляющие, возглавляющие производственные отделения

Структуризация организации про отделениям производится по 1-му из 3-х критериев:

1. по выпускаемой продукции («продуктовая специализация»)

При продуктвной специализации создаются отделения по основным продуктам. Производство руководства и сбыта какого-либо продукта передается лицу, ответственному за данный вид продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему 2. по ориентации на потребителя (потребительская специализация)

Вместо отделения по выпускаемой продукции – отделения по работе с потребителями

3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация)

+: дивизиональные структуры позволяют быстро реагировать на изменения внешней среды +продуктовая структура позволяет легко справиться с производством новой продукции +потребительская структура дает возможность наиболе полно уучитывать тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит

+региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, соц-эк систему и т.д. -: рост вертикали управления

-требуется формирование промежуточных уровней управления

-дублирование функции управления на разных уровнях => рост затрат на содержание управленческого аппарата. 4) адаптивные – данные структуры управления обеспечивают быструю реакция предприятия на изменение внешней среды и способствуют внедрению новых производственных технологий.

2 типа адаптивных структур: 1) проектная структура: формируется при разработке организаций проектов. Одной из форм проектного управления является формирование проектной программы, работающей на временной основе. Руководитель проекта наделяется спец. полномочиями. По завершении проекта, структура распадается. Сотрудники переходят в новую структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но, при наличии нескольких проектов, приводит к дроблению ресурсов и усложняет организации как единого целого, 2) матричная структура: представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, руководителю непосредственно функционального подразделения, в котором работает, с другой – руководителю проекта. Руководитель проекта функционирует с двумя группами подчиненных: 1 с постоянными членами проектной группы. 2 с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов

Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, а руководители функциональных отделов – работу своего отдела над всеми отделами.

+: быстрая реакция, развитие новых тех.+возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта -: сложность и непонятность структуры -наложение вертикальных и горизонтальных полномочий, подрывающее принцип единоначалия -трудности в принятии решений

-зависимость результата успеха от личных взаимоотношений сотрудников