Билет 14.Бихевиоризм в теории управления

М. Селигман проводил эксперименты на животных, где были созданы условия, сочетающие наказание с безвыходностью. После таких опытов животное уже не пользовалось возможностями для спасения, даже если они появлялись. В то время как животное без опыта негативного научения быстро находило выход и тем самым начинало контролировать ситуацию. То есть животные длительное время подвергающиеся неустранимому наказанию, обучаются бесполезности своих усилий, у них вырабатывается выученная беспомощность, которая становится основной формой их поведения в дальнейшем, независимо от условий окружающей среды. Опыт выученной беспомощности в поведенческой сфере транслируется на отказ от сопротивления и в сфере соматической.  Если данный эксперимент сравнить с тем, как люди ищут работу и в ответ слышат отказ («Вы нам не подходите»), то у человека эффективность его стремлений и действий значительно понижается. Поэтому со стороны нанимателя очень важно корректно подходить ко всем вопросам, особенно при отказе о принятие на работу. В основе бихевиоризма лежит формула поведения S-R (по Уотсону). Поэтому нужно учитывать какие цели руководитель ставит, прежде всего, и как он стимулирует персонал, чтобы они их достигли. Если подчиненные знают поставленную задачу, но нет определенного подкрепления, следовательно, стремление к общей цели угасает. Таким образом, в самом процессе управления значительное место занимает подкрепление.  Приведем пример. Руководитель в начале месяца дает задачу отделу продаж выполнить план, где за месяц необходимо увеличить объем продаж в 1,5 раза. При этом отмечает, что если все получится, то каждый получит премию в размере «n» суммы. Подчиненные точно знают, что от них хотят получить, а также знают, «что им за это будет». Работая сплоченной командой, продавцы выполняют требование руководителя. На что следует – вознаграждение, поощрение. Работник благодаря подкреплению получает эмоциональный подъем, уверенность, уважение со стороны коллег и руководителя, удовлетворенность работой. Систему поощрений и наказаний можно применять и в конфликтных ситуациях между руководителем и подчиненным, и между самими подчиненными. Здесь так же эффективен будет метод самоконтроля (обучение навыкам общения). Бихевиористы в своих учениях выделили «жетонную систему вознаграждения». У нас же в работе могут применяться %, баллы, бонусы. Например, работа в Орифлейм, Ломбере и прочее. Консультанты чем больше продадут продукции, тем больше получат баллов. А это им дает больший % скидки на приобретение товара (для дальнейшей продажи), материальное вознаграждение, продвижение по карьерной лестнице.

Билет 15. Синергетический подход в управлении

Изучение самоорганизующихся процессов различной приро­ды привело к появлению и развитию синергетического подхода, вобравшего в себя идеи и подходы различных наук. Идеи самоор­ганизации имеют чрезвычайно широкое поле применения и в биологии, и в астрономии, и в физике, и в физической химии, и в общественных науках. Синергетический подход рассматривает­ся как дальнейшее развитие системного подхода, который дает специалисту новые возможности для исследования и осущест­вления управленческой деятельности. Синергетика представляет собой системный подход к сложным открытым нелинейным си­стемам с их свойствами неустойчивости, неравновесности, би­фуркации, катастрофы, самоорганизации и др.

Синергетические исследования выделяют три типа самоорга­низующих процессов:

самозарождение организации;

поддержание оптимального уровня;

совершенствование и воспроизводство организации.

Синергетическая парадигма управления: управляемые системы не являются пассивными. Они обладают свойством самоорганизации. Поэтому в них могут возникать лишь такие структуры, которые соответствуют собственным тенденциям развития. Тем самым напрашивается вывод о том, что управляемым объектам не следует навязывать чуждые им формы организации, структуры и пути эволюции. Нельзя упорно «насиловать» реальность, не считаясь с потенциальными возможностями развития систем. Эффективное управление в режиме самоорганизации предполагает знание внутренних тенденций, происходящих в системах процессов, и осуществление управленческих действий, которые помогают выводить управляемые системы на их собственные траектории эволюции.

Таким образом, управление в режиме самоорганизации должно быть ориентировано на решение двуединой задачи: 1) создание условий (из спектра возможных), необходимых для реализации собственных тенденций развития системы; примерами для России могут быть действия, направленные на появление и развитие кооперативов, фермерства, «челночного движения», насыщение товарного рынка; 2) обеспечение управляемой системы средствами, необходимыми для достижения ею собственных внутренних целей. Вывод: едва ли можно получить ожидаемый результат, если управляющий стремится изменить систему, добиваясь лишь своих собственных целей, и не считается с внутренней логикой ее эволюции. Так, если разбивку пешеходных дорожек в парках производить вопреки спонтанному хождению людей, то последние, как правило, не будут ими пользоваться. Они проложат новые дорожки по собственному усмотрению (возникает нежелательный результат). Поэтому нужно дать время, чтобы пешеходы сами «протоптали» свои дорожки, а уже потом их асфальтировать.

БИЛЕТ 16. СОСТАВЛЯЮЩИЕ УСПЕХА ОРГАНИЗАЦИИ.

1)      Выживание (главная задача любой организации существовать как можно дольше). Выживание зависит от имеющихся ресурсов и от потребности рынков продукции производственных организаций.

2)       Результативность и характерность (результативность- следствие того, что организация поставила правильные цели). Эффективность- следствие того, что выполнение поставленных целей даст желаемый эффект.

3)      Производительность относительная характеристика организации и она выражается в количественных показателях, и чем больше эффективность организации, тем больше и производительность, что особенно важно в условиях конкуренции.

4)      Практическая реализация (цель управления выполнение реальной работы реальными людьми). Успешным управленческим решением считается такое, которое полностью реализуется превращение в результативное и эффективное действие.

БИЛЕТ 17. ПРИЧИНЫ НЕУДАЧИ В КАРЬЕРЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

Согласно результатам исследований, проведенных С. Доннелл, имеется пять основных причин, приводящих к неудачам в карьере менеджмента. Во-первых, неудачи могут происходить из-за того, что руководитель стремится вверх для того, чтобы получать более высокую зарплату, и при этом забывает о том, что его основная задача состоит в обеспечении успеха подчиненного ему подразделения.

 

Личное благосостояние — это очень важно, но оно приходит лишь в том случае, если успешно действует организация. Руководитель, забывающий об этом, ставит под удар собственное благополучие.

Во-вторых, причиной неудач является слишком сильное пристрастие к символам уважения и почета, которые дает власть. Дорогой автомобиль, дорогой костюм, которые являются символами успеха, конечно, представляют собой обязательный атрибут руководителя высшего звена. Однако если руководитель забывает о своих основных обязанностях и стремится только к обладанию этими и подобными атрибутами власти, рано или поздно он терпит крах.

 

Реальные достижения гораздо важнее, чем символы, которые они приносят. Подобные символы являются дополнительным результатом, который приносит подлинный профессиональный успех, это своего рода дополнительное вознаграждение. Стремиться к нему не имеет смысла, он придет сам собой, если руководитель будет эффективно действовать и принимать правильные решения.

 

В-третьих, часто терпит неудачу руководитель, который слишком сосредоточен на себе и забывает о своих подчиненных. Еще хуже, если достижения своих подчиненных руководитель приписывает себе. Успешный руководитель способен выслушивать своих подчиненных и стремится учитывать их интересы и потребности, он строит отношения на основе партнерства, поскольку понимает, что его успех зависит в том числе и от усилий других людей.

 

В-четвертых, причиной неудачи руководителя может стать его самоизоляция. Руководитель, который любит проводить время в одиночестве, очень быстро утрачивает связь с актуальной ситуацией, перестает быть в курсе событий. Хороший же руководитель должен быть в курсе событий, он должен иметь в своем распоряжении всю необходимую текущую информацию.

 

Наконец, в-пятых, неуспешный руководитель закрыт для своих подчиненных. Хороший руководитель не стремится, скрывать свои чувства, не стесняется своего гнева и своих страхов. Это очень важно для подчиненных, поскольку они хотят знать, что думает и чувствует их руководитель. Открытость помогает устанавливать честные партнерские отношения, которые всегда хорошо сказываются на деятельности организации или подразделения.

БИЛЕТ 18. ФАКТОРЫ УСПЕХА ОРГАНИЗАЦИИ

• Каждая продажа единицы услуги или продукта должна приносить прибыль;

• Постоянно снижайте накладные расходы;

• Разрабатывайте новые рыночные предложения при соблюдении высокого качества;

• Привлекайте и удерживайте новых клиентов в своём бизнесе;

• Создавайте и поддерживайте высокий уровень удовлетворенности ваших клиентов.

В отрасли:

• Будьте реалистичными в оценке и выборе бизнес-задач;

• Понимайте, в чем состоит ценность вашего рыночного предложения;

• Изучайте опыт своих конкурентов;

• Грамотный маркетинг исключительно важен для любого бизнеса;

• Маркетинг и продажи должны «работать у вас рука об руку»;

• Будьте финансово-благоразумными, но будьте готовыми к целевым инвестициям, чтобы развивать и укрупнять свой бизнес;

• Принимайте решения быстро и будьте безжалостными к себе за провал принятых вами решений.

БИЛЕТ 19. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА

Организацию можно рассматривать как совокупность ее параметров, которые меняются под воздействием управленческих решений и внешней (окружающей) среды. Внешняя среда — совокупность факторов (условий и организаций), оказывающих воздействие на деятельность фирмы. Внешняя среда разделяется на факторы косвенного (макросреда) и прямого (микросреда) воздействия.

Макросреда — факторы косвенного воздействия оказывают влияние в целом на все организации, действующие в той или иной отрасли. К ним относят факторы, характеризующие развитие национальной экономики в целом.

Микросреда — факторы, оказывающие влияние на деятельность конкретной организации и определяющие ее конкурентоспособность в сравнении с другими организациями, действующими в той или иной отрасли.

Основные характеристики внешней среды — это взаимосвязанность факторов, сложность внешней среды, подвижность среды, неопределенность внешней среды. Взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других. Сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения. Неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.