Билет 39. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организаций

Процесс, при помощи которого осуществляется диагностика внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Оно включает пять основных направлений – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал (человеческие ресурсы), а также культура и образ организации.

Маркетинг исследуется и анализируется исходя из следующих направлений:

1. Доля рынка и конкурентоспособность

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий

3. Рыночная демографическая статистика, т.е. контроль за изменениями в интересах потребителей;

4. Рыночные исследования и разработки

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара

7. Прибыли

Финансы / Бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами.

Производство. В ходе исследования сильных и слабых сторон управления производством необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Персонал (человеческие ресурсы). Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если предприятие обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, оно может внедрять различные альтернативные стратегии. В противном случае следует улучшать работу, потому что данная слабость будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются репутацией организации. Хорошая ли репутация у организации в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Какова это организация по сравнению с другими в этой отрасли?

Билет 40. Стратегические альтернативы организаций

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем. РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний - рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций. СОКРАЩЕНИЕ. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов: 1. Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов). 2. Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений и видов деятельности). 3. Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности). Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор пути, который максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор стратегии осуществляется высшим руководством, он оказывает глубокое влияние на всю организацию. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, а решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. Чтобы сделать эффективный выбор руководители должны иметь четкую концепцию фирмы и ее будущего. На выбор руководства оказывают влияние разнообразные факторы, в том числе:  1. Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию. 2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив. 3. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации. Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным.

БИЛЕТ 41. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР РУКОВОДИТЕЛЯ

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы:

1. РИСК. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. ЗНАНИЕ ПРОШЛЫХ СТРАТЕГИЙ. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. РЕАКЦИЯ НА ВЛАДЕЛЬЦЕВ. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 году некая посторонняя группа инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка "САУТИСТ БЭКН". Это заставило высшее руководство пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить акции, приобретенные инвесторами. Руководство "САУТИСТА" решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. Очевидно, что это - дорогое с финансовой точки зрения решения.

4. ФАКТОР ВРЕМЕНИ. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

БИЛЕТ 42. ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Стратегическое планирование включает 4 функции: 

• адаптация к высшей ср.;

• распределение ресурсов;

• координация и регулирование производственно-хозяйственных процессов;

• организационные изменения.

Стратегическое планирование определяется высшим руководством фирмы. Стратегическое планирование - концепция бизнеса (на Зап). Стратегическое планирование как метод имеет свои преимущества и недостатки.  (+): Стратегическое планирование позволяет с большей вероятностью реализовать планируемый сценарий развития фирмы;  позволяет с большей степенью, научно обосновать вами поставленную цель и задачи.  (-): поскольку осуществляется на 5-10 лет, то достижение количества показателей;  стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма реализации планируемых решений;  требует большего количества затрат и времени;  стратегическое планирование само не может принести рез-та. Этапы стратегического планирования:  1. анализ и оценка внутренней и внешней среды – оценка факторов, влияющих на деятельность фирмы в будущем. Общая среда – политика государства. Рабочая среда – непосредственные контакты фирмы с поставщиками. 2. определение миссии фирмы – определение места и роли фирмы на рынке; 3. формулирование цели и задачи; цели конкретизируют миссию через систему показателей; 4. разработка стратегических альтернатив. Выбор наиболее оптимистического варианта стратегии. Направления формирования стратегии: добиться минимальных издержек на производство; завоевать большую долю рынка; сегментация деятельности; выбор стратегии.