5.3 Стратегии инновационного развития

В конкурентном рынке каждый хозяйствующий субъект самостоя­тельно определяет условия устойчивости на рынке и сохранения (по­вышения) конкурентоспособности. В общем виде эти условия состоят в развитии технологии и продукции, расширении рыночных сфер и совершенствовании сбыта, накоплении резервов и целенаправлен­ном совершенствовании бизнеса. Такая стратегия хозяйствующего субъекта опирается на инновационный характер деятельности и по существу является инновационной стратегией.

Стратегия развития предприятия определяет и ориентирует стратегию управления инновациями, т.е. задает основы ее форми­рования и сущность. В свою очередь стратегия управления иннова­циями в динамической связи углубляет, уточняет и способствует обеспечению стратегии предприятия. Они составляют интегриро­ванное целое.

Стратегия управления инновациями обеспечивает эффективную динамику процесса воспроизводства на предприятии, прежде всего с точки зрения его качественных характеристик, состоит в предвиде­нии изменений в предметной области нововведений и выработке ре­шений, обеспечивающих устойчивое развитие.

Среди факторов, которые необходимо учитывать при формулиро­вании инновационной стратегии, Б. Твисс¹ выделяет:

• прогнозы экономической обстановки;

• сравнительную эффективность затрат на нововведения;

• риск против окупаемости;

• анализ потенциала.

С учетом анализа факторов логическая последовательность выбора и реализации инновационной стратегии включает четыре этапа, каждый из которых имеет определенное наполнение:

1. Этап постановки цели:

а) устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентция и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям;

б) формулируется цель развития организации. Строится и рас- считывается дерево цели.

2. Этап стратегического анализа:

а) анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал;

б) анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата;

в) определяется инновационная позиция организации.

3. Этап выбора инновационной стратегии:

а) устанавливаются базовые стратегии развития и их инноваци- онные составляющие;

б) осуществляется подбор и оценка альтернативных инноваци- онных стратегий.

в) осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия.

4. Этап реализации инновационной стратегии:

а) разрабатываются стратегический проект (состав стратегиче- ских изменений и мероприятий по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инноваци- онный характер преобразований;

б) организуется стратегический контроль процесса реализации проекта;

в) оценивается эффективность процесса реализации и прово- дится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

Особо значимы информационное, ресурсное обеспечение иннова­ционной стратегии, ее эффективность.

Особенностями инновационной стратегии промышленных пред­приятий на современном этапе развития экономики нашей страны являются:

• преимущество базисных продуктовых инноваций перед базис­ными процессными инновациями, поскольку под воздействи­ем рыночного спроса прорыв в развитии начинается именно с них. Впоследствии они вызывают развитие процессных ин­новаций;

• распространенность псевдоинноваций, которая приводит к накоплению морально и физически устаревшего капитала и, как следствие, отвлечению значительных финансовых ре­сурсов;

• невысокий рейтинг улучшающих инноваций, который возраста­ет на этапе экономического роста. Такие инновации также «кон­сервируют» финансовые ресурсы и ослабляют перспективы ба­зисных инноваций.

Для лучшего понимания и осмысления проблем, связанных с иннова­ционными стратегиями (выбором, реализацией), рассмотрим подхо­ды разных авторов к классификации инновационных стратегий, вы­являя сущность, условия применения, характеристики и примеры различных типов инновационных стратегий, описанных ими.

Л. Водачек и О. Водачкова¹ классифицируют стратегии инноваций продукции, выделяя

активно-наступательную,

умеренно наступатель­ную,

оборонительную

остаточную стратегии.

Активно-наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций на опре­деленном участке деятельности (сегменте) и в определенной области сбыта (регионе). Обычно даже крупные и мощные предприятия не мо­гут и не рискуют использовать ее в рамках широкого круга видов про­изводства. Как правило, она применяется лишь в отношении одного или нескольких отдельно взятых видов производства, где существуют благоприятные условия для проведения такой стратегии (ресурсы, научно-технический задел).

Активно-наступательная стратегия связана с риском, оправдывает себя в случае выбора перспективной области производства, где пред­приятие сосредоточивает свои силы. В этой узкой сфере в течение ко­роткого времени необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. Когда конкурирующие предприятия стремятся завоевать широкие слои потребителей, необходимо либо переориентироваться на другие возможные инновации либо бороться за сбыт в условиях же­стокой конкуренции.

Умеренно наступательная стратегия обеспечивает позиции «второго самого лучшего производителя», в некоторых случаях следующего не­посредственно за ведущей фирмой. Обычно эту стратегию применяют мощные и крупные предприятия в некоторых видах деятельности, мня круг их, как правило, более широкий, чем в случае активно_наступательной стратегии. Данная стратегия сложна с точки зрения \ правления, поскольку необходимо постоянно удерживаться на вто­ром месте в группе претендентов на успех, проводить эффективную инновационную политику. Исследования и разработки на таком предприятии (как и в случае активно-наступательной стратегии) должны осуществляться самостоятельно и на очень высоком уровне.

Основной целью умеренно наступательной стратегии является «безопасная торговая политика». Предприятие стремится избежать большого риска, которому подвержен ведущий инноватор, а также возможных трудностей во время освоения в производстве новой про­дукции с высокими инновационными характеристиками. Умеренно наступательная стратегия обычно ориентирована на широкого потре­бителя (массовая продажа, в результате — большой доход), в то время как активно-наступательная стратегия направлена на обеспечение высокой рентабельности на рынках наиболее передовых потребите­лей, которые могут оплатить сложные инновации.

Оборонительная стратегия ориентирована на сохранение позиций среднего предприятия, в некоторых случаях предприятия, которое не сталкивается с трудностями сбыта по причине отсутствия конкурен­ции (например, монопольное положение в определенной области, не­доступной для конкуренции). Предприятие, использующее оборони­тельную стратегию, в значительной степени экономит на исследованиях и разработках, а в некоторых случаях и на других расходах, связанных с завоеванием и сохранением передовых позиций в инновационной деятельности. Применение оборонительной стратегии создает для про­изводителя мало возможностей закрепиться на рынке, где производи­тели с наступательной стратегией могут без препятствий реализовать свою продукцию. Если даже производитель и попытается проникнуть на такой рынок, он должен рассчитывать на сравнительно низкую при­быль, размер которой будет зависеть от того, насколько оперативно он воспользуется «оставшимися» возможностями сбыта или другими вы­годами, предоставляемыми, например, определенной областью сбыта.

Сущность остаточной стратегии заключается в стремлении при­житься на уже освоенном рынке со средними или даже устаревшими в инновационном отношении изделиями. Обычно подобная стратегия применяется, когда из конкуренции в данной области или на данном участке инновационной (или сбытовой) деятельности уходит ведущий производитель. Иногда, главным образом для мелких предприятий, бывает выгодно использовать остаточный спрос, не привлекающий крупных производителей. Для этого необходимы минимальные затра­ты на исследования и на то, чтобы перенять у других уже освоенные достижения. В каждом случае использование остаточной стратегии ограничено временными рамками и предполагает относительно высо­кую гибкость в области сбыта (например, быстрая переориентация на производство запасных частей для уже освоенного ассортимента продукции другой фирмы или работа с так называемым консерватив­ным потребителем).

А.Ю. Юданов² предлагает четыре типа инновационных стратегий в зависимости от их целей:

виолентная;

патиентная;

коммутантная;

эксплерентная.

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действую­щих в сфере крупного, стандартного производства. За счет массового производства продукции хорошего (среднего) качества по низким це­нам фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Де­виз таких фирм: «Дешево, но прилично». К ним относится большин­ство российских крупных промышленных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими кор­порациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила такого предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительной ценности не за счет сверхвысо­кого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. « Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы» — девиз коммутантов. Они получили название «серых мышей». Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведе­ний, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рын­ке. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Э.М. Коротков³ выделяет два основных типа инновационной стратегии:

адаптивную, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных условий в целях сохра­нения своих позиций на рынке, т.е. в целях выживания;

конкурентную, когда нововведение используется в качестве от­правного пункта для достижения успеха, средства получения кон­курентных преимуществ.

Адаптивную стратегию характеризует концентрация усилий на ча­стичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий, зачастую идущих в русле сложивших­ся, традиционных для данной организации путей достижения успеха. Такая стратегия лишает организацию возможности видеть и исполь­зовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые конкурентные преимущества и к тому же делает ее предсказуе­мой для конкурентов.

Конкурентная стратегия, основанная на творческом подходе, пред­полагает как бы двойную обратную связь путем анализа инноваци­онной среды организации, которая складывается из факторов инно­вационного потенциала. Эта стратегия требует постоянной инновационное™, самосовершенствования организации посредством постоянной оценки и экспериментирования в области способов ана­лиза и решения проблем.

Специалисты выделяют четыре различных, но взаимосвязанных уровня организационного опыта:

1. уровень внешнего окружения — условия, конкуренты, потреби­тели и т.п.;

2. уровень собственных действий организации — инновационная стратегия, процедуры и методы управления и т.д.;

3. уровень процессов и методов выявления, определения и реше­ния проблем, применяемых организацией, например, инновационная культура, уровень знаний, функциональная специализация;

4. уровень организационного осознания, объединяющий пер­вые три.

Адаптивные организации рассматривают в каждый данный момент явления одного уровня, ограничивая свое развитие, имеют кратко­срочный финансовый успех, не получают конкурентного преиму­щества.

Организации, нацеленные на использование всех уровней органи­зационного опыта, отличаются способностью экспериментировать. В основе их деятельности — системное мышление, открывающее воз­можности для творчества.

Свои подходы к классификации инновационных стратегий пред­лагают Б. Твисс (наступательная; защитная; лицензирование; проме­жуточная; создание рынка; разбойничья; привлечение специалистов; приобретение компаний), Б. Санто (традиционная; оппортунистская; имитационная; оборонительная; зависимая; наступательная) и мно­гие другие.

Следует отметить, что в настоящее время крупные мировые компа­нии идут по пути концентрации и диверсификации производства и свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

• диверсификация выпускаемых товаров;

• сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;

• повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углу­бления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

• применение по различным товарам, в зависимости от их конку­рентоспособности, различных инновационных стратегий;

• развитие международной интеграции и кооперирования;

• повышение качества управленческих решений и др.

Компанию можно характеризовать по типу иннова­ционной стратегии только в том случае, если она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги, однако отдельно взятая компания (если она имеет широкую специализацию) может параллельно применять различные инновационные стратегии для отдельных видов производства или ассортиментных групп продукции.