6.Стратегическое планирование (сп)

Сегодня выделяют следующие 4 функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

СП – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий для достижения целей организации. В рамках процесса СП выделяют 4 вида управленческой деятельности:

• распределение ресурсов;

• адаптация к внешней среде;

• внутренняя координация;

• организационное стратегическое предвидение.

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план организации. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Процесс СП можно представить в следующем виде:

1. определение миссии О. Миссия – это основная общая цель – чётко выраженная причина существования О.;

2. цели О. – формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны быть конкретными и измеримыми; цели должны быть ориентированными во времени (долгосрочные – 5 лет и более, среднесрочные – 1-5 лет, краткосрочные – до 1 года); цели должны быть достижимыми;

3. оценка и анализ внешней среды – проводится для определения возможностей и угроз О. со стороны внешней среды, оцениваются высшим руководством О. экономические, рыночные, технологические, международные факторы, факторы конкуренции, социального поведения и т.д.

4. проводится управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон О. по 5 направлениям: маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы, имидж О.;

5. изучение стратегических альтернатив – их всегда 4:

• ограниченный рост, т.е. планирование показателей несколько выше, чем достигнутые ранее, этой стратегии придерживаются большинство О,

• рост – это резкое увеличение показателей от достигнутого, этой стратегии придерживаются бурно развивающиеся О., чаще всего в области информационных технологий, выпуска бытовой техники и т.д.,

• сокращение – закрытие части производств, не приносящих прибыли, или полная ликвидация О.,

• сочетание альтернатив – сокращение неприбыльного производства и наращивание новых мощностей.

После выработки стратегического плана О. приступает к его реализации.

7. Структура организации

Выбор структуры О. принадлежит руководству высшего звена. Выбирают такую структуру, которая соответствует стратегическим планам О., обеспечивает её эффективное взаимодействие с внешней средой и достижение поставленных целей О.

Большинство менеджеров по классической теории О. разрабатывают структуру сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение О. на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. осуществляется деление О. по горизонтали на широкие блоки, распределяются виды деятельности между руководителями разных уровней;

2. устанавливаются соотношения полномочий различных должностей и цепь команд;

3. определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, поручается выполнение их конкретным лицам

Первой систематически разработанной моделью организационной структуры, остающейся пока её основной формой, является бюрократия.

Бюрократическая структура имеет следующие характеристики:

1. чёткое разделение труда

2. иерархичность уровней управления

3. наличие системы формальных правил и стандартов, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

4. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями, защищённость служащих от произвольных увольнений;

5. дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

Недостатки бюрократических структур:

• преувеличенная значимость стандартизованных правил, процедур и норм поведения;

• отсутствие гибкости в общении с другими отделами и клиентами;

• отсутствие способности по-новому реагировать на изменяющиеся условия рынка, технологий и т.д.

Более гибкими являются адаптивные структуры:

проектная структура – временная структура для решения конкретной задачи (проекта), т.е. собирается команда специалистов для выполнения конкретного проекта, по окончании работ команда распускается;

матричная структура – разновидность проектной, но члены матричной организации подчиняются руководителю выполняемого проекта и руководителю того функционального отдела, в котором они работают постоянно;

конгломерат – организационная структура, которая включает в себя все рассмотренные типы структур.