3. Внешняя среда в бизнесе

Все факторы внешней среды делятся на 2 группы:

1. среда прямого воздействия

2. среда косвенного воздействия

К 1 группе относятся факторы, которые непосредственно влияют на деятельность О. – это поставщики, трудовые ресурсы, потребители, конкуренты, принимаемые внутренние законы (приведите примеры).

К среде косвенного воздействия относятся: состояние экономики в стране, научно-технический прогресс, социо-культурные и политические изменения, события за рубежом, отношения с местным населением (приведите примеры).

Деятельность любой О. затруднена потому, что на неё оказывают влияние большое число факторов внешней среды, эти факторы постоянно меняются (внешняя среда подвижна), О-ям часто не хватает информации, все факторы внешней среды взаимосвязаны.

4. Коммуникации

Коммуникации – это процесс передачи информации одним лицом другому или группе лиц; процесс обмене информацией, процесс общения.

В процессе обмена информацией можно выделить 4 базовых элемента:

• отправитель – это лицо вырабатывающее идеи или собирающее информацию и передающее её;

• сообщение – собственно информация;

• канал – средство передачи информации;

• получатель – лицо, которое получает информацию и интерпретирует её.

Процесс передачи информации включает в себя: зарождение идеи, кодирование и выбор канала, передачу информации, декодирование информации получателем, который, получив информацию, должен предпринять какие-то действия. Выполнив задание, получатель докладывает отправителю об этом, и процесс передачи информации идёт в обратном направлении, только получатель становится теперь отправителем, а бывший отправитель – получателем.

При межличностном обмене информацией могут возникать сложности, обусловленные разным восприятием разными людьми одной и той же информации, разным смысловым значением одного и того же слова, неправильным или неправильно понятым жестом; неумением слушать (приведите примеры).

Внутри О. в коммуникативном процессе могут также возникать различные преграды из- за

искажения (вольного или невольного) сообщений, из-за суммирования и упрощения информации передающими людьми, информационных перегрузок, неудовлетворительной структуры организации.

Менеджер должен уметь регулировать информационные потоки, отбирать нужную информацию, правильно кодировать её и выбирать канал для передачи, шире использовать современные информационные технологии (факс, телекс, телетайп, компьютер).

5. Принятие решений

В процессе своей деятельности менеджер принимает за один рабочий день десятки, а иногда и сотни различных решений: от мелких до глобальных, способных изменить судьбу О.

Решение – это выбор альтернативы. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Решение может быть запрограммированным и незапрограммированным. Запрограммированное решение – это результат реализации определённой последовательности шагов или действий (если установлено 2 станка, то работать на них могут в смену только 2 человека, остаётся учесть режим работы и посчитать численность станочников).

Незапрограммированное решение – не имеет такой последовательности действий, может иметь большее число альтернатив, для его принятия требуется собрать и проанализировать больше информации (как улучшить качество продукции). В чистом виде запрограммированные или незапрограммированные решения встречаются редко. Все решения оказываются между крайними вариантами и дают возможность руководителю проявить инициативу.

Практически во всех случаях невозможно принять решение, которое не имело бы отрицательных последствий.

Решение проблемы – это процесс, в котором можно выделить 5 этапов:

1. диагностика проблемы:

существует 2 способа рассмотрения проблемы:

• проблемой считается ситуация, когда поставленная цель не достигнута;

• проблему можно рассматривать, как потенциальную возможность сделать что-то для улучшения состояния О. или для получения дополнительной выгоды;

2. формулировка ограничений и критериев для принятия решения6

при выборе решения проблемы необходимо учитывать реальность этого решения. Для этого нужно определить всё, что может сделать это решение нереальным, т.е. ограничения: законы, финансовые возможности, недостаточное число работников нужной квалификации, острая конкуренция, этические соображения и т.д. Кроме ограничений необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решения ( при покупке автомобиля критериями могут быть цена, мощность двигателя, цвет …);

3. выявление альтернатив:

в идеале желательно выявить все возможные варианты решений, но на практике руководитель ограничивает число вариантов несколькими наиболее желательными альтернативами, которые удовлетворяют определенному приемлемому минимальному варианту;

4. оценка альтернатив:

к оценке каждой альтернативы можно переходить только после составления списка всех идей, необходимо определить достоинства и недостатки каждого варианта решения и его возможные последствия;

5. окончательный выбор:

если проблема проста, то руководство выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и нужно учитывать многие факторы, то главную роль в выборе альтернативы отдают хорошему суждению и опыту. Может случиться так, что в данный момент руководитель может отложить решение проблемы до сбора дополнительной информации, прояснения ситуации и т.д.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Шансы на эффективную реализацию решения возрастают, если в процессе обсуждения и принятия решения участвовали руководители разного уровня.

На процесс принятия решения влияют следующие факторы:

1. личностные оценки руководителя;

2. среда принятия решения;

решение может быть принято в условиях:

• определенности, когда вся информация по возникшей проблеме известна и число альтернатив сведено к минимуму, а последствия принятого решения легко просчитываются;

• риска (машину страхуют до аварии, риск попасть в аварию оценивается в 30%;

• неопределенности, когда выборы альтернативы – полная неопределенность;

3. информационные ограничения – информация стоит дорого, поэтому не всегда можно позволить себе собрать всю информацию по возникшей проблеме и принятие решения приходится отложить;

4. поведенческие ограничения – руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий из-за личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то;

5. взаимозависимость решений – искусство управления состоит в том числе и в способности видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения с системой управления в целом.