Тема 8. Долгосрочное финансовое планирование

Цель занятия: рассмотреть сущность и необходимость долгосрочного финансового планирования

Ключевые слова: стратегия, оперативный план, пропорциональная зависимость

План занятия:

1.Стратегические и оперативные планы.

2.Финансовый план. Финансовое планирование на основе метода пропорциональной зависимости показателей от объема реализации.

3.Факторы определяющие уровень потребности во внешнем финансировании. Приемлемый темп прироста.

4.Проблемы подхода к планированию на основе метода пропорциональной зависимости показателей от объема реализации.

5.Альтернативные методы прогнозирования. Компьютеризированные модели финансового планирования.

6.Бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии..

Стратегические и оперативные планы.

Финансовое планирование занимает важнейшее место в финансовой деятельности хозяйственного субъекта. Финансовое планирование осуществляется на основе анализа информации о финансах предприятия, получаемой из бухгалтерской статистической и управленческой отчетности.

В области планирования финансовая служба выполняет следующие задачи:

1. Разработка проектов финансовых и кредитных планов со всеми необходимыми расчетами;

2. Определение потребности в собственном оборотном капитале ;

3. выявление источников финансирования хозяйственной деятельности;

4. разработка плана капитальных вложений с необходимыми расчетами;

5. составление кассовых планов.

6. участие в составлении планов реализации продукции в денежном выражении и определение плановой суммы балансовой прибыли на год и по кварталам и расчет показателя рентабельности.

Процесс финансового планирования включает в себя несколько этапов.На первом – осуществляется анализ финансовых показателей за предыдущий период. Для этого используется основные финансовые документы- бух баланс, отчеты о прибылях и убытках, о движении денежных средств..

Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких кА прогноз баланса, отчет о прибылях и убытках, движение денежных средств, которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия. На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составлении текущих финансовых планов. На четвертом

Этапе осуществляется оперативное финансовое планирование .

ФИНАНСОВОЕ планирование КЛАССИФИЦИРУЕТСЯ НА ПЕРСПЕКТИВНОЕ, ТЕКУЩЕЕ, И ОПЕРАТИВНОЕ. Перспективное планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является главной формой реализации целей предприятия. Оно охватывает период от 1 до 3 лет. Перспективное планирование включает в себя разработку финансовой стратегии прогнозирование финансовой деятельности.

Оперативное планирование – процесс разработки финансовых планов , обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов (как собственных , так и привлеченных).

Финансовый план: принципы, этапы, типы и система.

Принципы составления финансовых планов:

1. Все виды финансовых планов на предприятии должны быть тесно связаны между собой и составлять единую систему;

2. Непрерывность планирования;

3. Единоначалие – при принятии каких-либо решений собственник – главное лицо;

4. данные финансовых планов являются коммерческой тайной предприятия и вся информация, связанная с расчетами , только для внутреннего использования. Первоначальный этап разработки бизнес- плана – это финансовый план, затем производство, снабжение реализация;

5. принцип научности;

6. обеспечение соответствия потребностям рынка, т.е. учет коньюнктуры

платежеспособного спроса, платежеспособности, т.е. возможности нормальных расчетов;

7. Соответствия сроков получения и использования средств;

8. Обеспечение возможности маневрирования при недостижении запланированной реализации или при повышении плановых затрат;

9. обеспечение эффективности (рациональности) вложений капитала в новые инвестиции должно давать больше чем в действующих условиях

10. инвестиции и затраты должны обеспечиваться самым дешевым способом финансирования;

11. поддержание платежеспособности предприятия в любой период, в любое время.

Типы финансовых планов:

1. Оперативный – составляется в форме кассовой заявки или планов движения денежных ресурсов предприятия (составляется на один месяц с подекадной или ежедневной разбивкой);

2. текущий – все расчеты ведутся на один год с разбавкой по кварталам. Такой план включает в себя план доходов и расходов, план получения платежей и уплаты налогов в бюджет и внебюджетные фонды, инвестиционный план, план обеспеченности трудовыми ресурсами и т.д.

3. перспективный (стратегический) рассчитывается на 5-10 лет или на программу.

Факторы определяющие уровень потребности во внешнем финансировании.

Факторы потребности во внешнем финансировании:

1. Планируемый темп прироста объема реализации;

2. Исходный уровень использования основных средств или наличие избыточных мощностей;

3. капиталоемкость;

4. рентабельность продукции;

5. дивидендная политика.

Для анализа влияния ряда факторов и приблизительного рас чета потребности во внешнем финансировании можно использовать простую формулу, которая будет точной только в том случае, когда все показатели отчета о прибылях и убытках и баланса, а также зависимые от объема реализации статьи пассива меняются пропорционально изменению объема реализации

Финансовое планирование на основе метода пропорциональной зависимости показателей от объема реализации

Построение прогноза объема реализации обычно начинается с изучения статистики. Анализируется объем выручки по каждому виду продукции компании за несколько последних лет. Экстраполируя эти данные, можно получить прогноз на планируемый период при допущении, что никакие условия деятельности не изменятся. Это первый, весьма приблизительный прогноз, который далее уточняется при помощи введения поправок на новые условия, ожидаемые в планируемом периоде.

Для уточнения прогноза рассматривается влияние на объем выручки следующих условий:

• ожидаемые изменения на рынках каждого из направлений деятельности компании. Если ожидается более быстрый рост (сокращение) рынков, чем это происходило в предыдущих периодах, то ожидаемый объем выручки от реализации продукции необходимо соответствующим образом откорректировать. Если предприятие располагает информацией о предстоящем выходе на какой-либо из рынков ее продукции сильного конкурента, необходимо составить прогноз доли рынка, который конкурент может захватить, и в соответствии с этим уточнить прогноз объема реализации. Активно растущий Интернет-рынок подвержен значительным колебаниям, что заставляет уделять особое внимание корректировке прогнозируемых объемов реализации для учета этих колебаний;

• отличия в маркетинговой политике и рекламной деятельности самой компании в планируемом периоде от аналогичной деятельности в предыдущих периодах. Открытие новых или прекращение действующих рекламных акций и маркетинговых про грамм может значительно изменить объем реализации. Прогноз необходимо соответствующим образом уточнить;

• имеющийся портфель заказов и предварительные соглашения с покупателями. Уже заключенные долгосрочные договоры, действовавшие ранее, которые продолжат свое действие в планируемом периоде, могут быть основой для построения прогноза реализации. Заключение новых перспективных соглашений или прекращение работы по действовавшим ранее договорам вносит свои изменения в прогнозы.

Рассмотрим достаточно простой, но часто применяемый подход к прогнозированию переменных и постоянных затрат и других параметров деятельности предприятия. Этот метод базируется на трех основных допущениях:

• при увеличении выручки на некоторое количество процентов переменные затраты, оборотные активы и краткосрочные обязательства увеличиваются на это же количество процентов;

• прирост стоимости основных средств рассчитывается под прогнозируемый объем выручки и, соответственно, объем производства. При этом учитывается, хватит ли существующих основных средств (если они не загружены полностью) или же придется приобретать новые основные средства;

• долгосрочные обязательства и акционерный капитал переносятся в прогноз без изменений. Исходя из прогноза выручки и изложенных выше допущений, строится прогнозный вариант отчета о прибылях и убытках и баланс, вычисляется чистая прибыль и иные планируемые финансовые показатели.

Как правило, если запланирован высокий рост выручки, в прогнозном балансе, построенном по методу пропорциональной зависимости параметров от выручки, образуется дефицит пассивов (активы становятся больше пассивов). Это означает, что предприятию не хватает источников формирования активов, необходимых для обеспечения запланированного объема выручки. Эта разница между активами и пассивами в прогнозном балансе является потребностью предприятия во внешнем финансировании (кредиты, займы и т.п.).

Составление прогнозной отчетности позволяет достаточно точно спрогнозировать потребность предприятия во внешнем финансировании (N). Кроме того, для этих целей часто используется достаточно простая формула, позволяющая оценить эту потребность приблизительно:

N = (A/V)dV - (L/V)dV – RV₁(1 - D), (15.2)

где А - сумма активов, изменяющихся пропорционально изменению выручки, на начало планируемого периода;

V - объем выручки за период, предшествующий планируемому;

dV- планируемое изменение объема выручки;

L-сумма пассивов, изменяющихся пропорционально изменению выручки, на начало планируемого периода;

R - рентабельность. реализуемой продукции;

V₁ - планируемая выручка от реализации;

D - доля прибыли, направляемая на выплату дивидендов.

Как видим, потребность предприятия во внешнем финансировании определяется как разность между потребностью в приросте активов (возникающей при изменении выручки на dV), соответствующим приростом пассивов и приростом нераспределенной прибыли.

Если прирост пассивов и нераспределенной прибыли полностью покрывает потребность в приросте активов, то потребности во внешнем финансировании не возникает. Многие предприятия стремятся избежать дополнительного привлечения внешнего финансирования из опасений, что это может привести к отклонению структуры капитала от оптимальной и ухудшить финансовые показатели компании. Поэтому большое значение придается расчету приемлемого темпа прироста объема реализации (G), не требующего привлечения внешнего финансирования:

G = R(1- D)(l + S)/(A/V - R(1- D)(1 + S)), (15.3)

где S - планируемое соотношение заемных и собственных средств.

Бюджеты имеют множество видов и форм: отдельные бюджеты, характеризующие промежуточные операции (закупка сырья и материалов, бюджет производства и т.п.), могут нести информацию только о расходах, или только о доходах (бюджет продаж)

Проблемы подхода к планированию на основе метода пропорциональной зависимости показателей от объема реализации

Прогноз по методу пропорциональной зависимости показателей от объема реализации будет достаточно обоснованным, если каждую статью актива и пассива увеличить в той же пропорции, в которой растет реализация. Такое предположение иногда является верным, но бывают случаи, когда оно не соответствует действительности.

Эффект экономии от расширения масштабов производства имеет место при наличии широкой номенклатуры активов, в этом случае основные аналитические коэффициенты изменяются с течением времени по мере увеличения размеров фирмы. Например, часто предприятию необходимо поддерживать на прежнем уровне запасы сырья и материалов, даже если' объем реализации совсем низок. Тогда по мере расширения объема реализации запасы имеют тенденцию расти не такими быстрыми темпами, как реализация, поэтому величина отношения запасов к объему реализации снижается.

Ступенчатый рост активов имеет место во многих отраслях в силу ряда технических причин.

Предприятию приходится увеличивать основные средства не постепенно, а крупными дискретными порциями. Например, в химической промышленности наблюдается значительная отдача от масштаба. Это означает периодический скачкообразный рост основных средств по мере роста объемов реализации.

Цикличные или сезонные изменения являются еще одной причиной, по которой пропорциональная зависимость показателей бюджетов - будущих отчета о прибылях и убытках и баланса от объема реализации - нарушается.

Методы прогнозирования как оценка финансового состояния предприятия

В экономически развитых странах все большее распространение получает использование формализованных моделей управления финансами. Степень формализации находится в прямой зависимости от размеров предприятия: чем крупнее фирма, тем в большей степени ее руководство может и должно использовать формализованные подходы в финансовой политике. В западной научной литературе отмечается, что около 50% крупных фирм и около 18% мелких и средних фирм предпочитает ориентироваться на формализованные количественные методы в управлении финансовыми ресурсами и анализе финансового состояния предприятия. Ниже приведена классификация именно количественных методов прогнозирования финансового состояния предприятия.

Исходным пунктом любого из методов является признание факта некоторой преемственности (или определенной устойчивости) изменений показателей финансово-хозяйственной деятельности от одного отчетного периода к другому. Поэтому, в общем случае, перспективный анализ финансового состояния предприятия представляет собой изучение его финансово-хозяйственной деятельности с целью определения финансового состояния этого предприятия в будущем.

Перечень прогнозируемых показателей может ощутимо варьировать. Этот набор величин можно принять в качестве первого критерия для классификации методов. Итак, по набору прогнозируемых показателей методы прогнозирования можно разделить на:

1) методы, в которых прогнозируется один или несколько отдельных показателей, представляющих наибольший интерес и значимость для аналитика, например, выручка от продаж, прибыль, себестоимость продукции;

2) методы, в которых строятся прогнозные формы отчетности целиком в типовой или укрупненной номенклатуре статей. На основании анализа данных прошлых периодов прогнозируется каждая статья (укрупненная статья) баланса и отчета о финансовых результатах. Огромное преимущество методов этой группы состоит в том, что полученная отчетность позволяет всесторонне проанализировать финансовое состояние предприятия. Аналитик получает максимум информации, которую он может использовать для различных целей, например, для определения допустимых темпов наращивания производственной деятельности, для исчисления необходимого объема дополнительных, финансовых ресурсов из внешних источников, расчета любых финансовых коэффициентов и т.д.

Методы прогнозирования отчетности, в свою очередь, делятся на методы, в которых каждая статья прогнозируется отдельно исходя из ее индивидуальной динамики, и методы, учитывающие существующую взаимосвязь между отдельными статьями как в пределах одной формы отчетности, так и из разных форм. Действительно, различные строки отчетности должны изменяться в динамике согласованно, так как они характеризуют одну и ту же экономическую систему.

При фиксированной рыночной цене перед каждым конкурентным производством стоят три взаимосвязанных планово-управленческих вопроса:

1) следует ли планировать производство данного товара на предстоящий период?

2) какое количество продукции необходимо планировать к выпуску?

3) какая прибыль или убыток будут получены при выполнении плановых работ?

В процессе планирования прибыли на каждом предприятии должны быть найдены экономически обоснованные ответы за все вышепоставленные вопросы.

Разработанные правила в рыночной экономике при планировании прибыли от реализации продукции следующие:

1. Предприятие получает прибыль до тех пор, пока цена превышает средние валовые издержки.

2. Максимальная прибыль достигается, если цена больше минимума средних валовых издержек предприятия.

3. Нулевая прибыль соответствует точке равновесия цены продукции предельным издержкам на ее производство.

4. Предприятие будет иметь убыток, если средние валовые издержки становятся выше цены продукции.

5. Наименьшие убытки возникают на предприятии, если цена меньше минимума средних валовых издержек, но больше минимума средних переменных издержек.

6. Производство продукции прекращается, если цена стала ниже минимума средних переменных издержек.

Планируемая годовая прибыль предприятия представляет собой конечный результат производственно-хозяйственной деятельности, включающей доходы от реализации продукции, работ и услуг, основных средств и иного имущества, а также доходы от внереализационных операций, уменьшению на сумму соответствующих по ним расходов.

Прибыль (убыток) от реализации продукции рассчитывается как разница между выручкой в действующих рыночных ценах без налога на добавленную стоимость и акцизов и ее себестоимостью с учетом объема продаж по формуле:

где П - прибыль от реализации продукции, тенге;

n - номенклатура выпускаемой продукции;

Ц_н - рыночная цена изделия;

С_u - себестоимость изделия;

N_р - объем реализованной продукции.

Выручка от реализации продукции рассчитывается по мере ее оплаты либо по мере отгрузок

товаров.

К планируемым финансовым результатам, кроме прибыли от реализации, относятся следующие доходы:

1) доходы, полученные предприятием за счет долевого участия в деятельности других пред-

приятий, дивиденды по акциям и доходы по облигациям и другим ценным бумагам;

2) доходы от сдачи имущества в аренду;

3) доходы от дооценки производственных запасов и готовой продукции;

4) присуждение или ппризнанные должником штрафы, пени, неустойки и другие виды санкций за нарушение условий хозяйственных договоров, а также доходы от возмещения причиненных убытков;

5) прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году;

6) положительные курсовые разницы по валютным счетам, а также операции по иностранной валюте;

7) другие доходы от операций, непосредственно не связанных с производством и реализацией продукции.

Разработанный на предприятии годовой план доходов, должен обеспечивать получение такой совокупной прибыли, величина которой покрывает все годовые расходы на производственную и социальную деятельность.

Формирование и распределение прибыли на предприятии

Разработка финансового плана предприятия предусматривает определение основных доходов и расходов, приходящихся на предстоящий период.

Доходами предприятия признается увеличение экономических выгод в результате поступления активов и/или погашение обязательств, приводящее к увеличению капитала этого предприятия, за исключением уставных вкладов участников или акционеров.

Расходы предприятия - это уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества и т.д.) и/или возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этого предприятия, за исключением уменьшения уставных вкладов по решению участников, акционеров.

Доходы и расходы предприятия делятся (табл. 15.4):

- на доходы и расходы от обычных видов деятельности; операционные доходы и расходы;

- внереализационных доходы и расходы;

- чрезвычайные доходы и расходы.

Конечным результатом деятельности предприятия является прибыль. По величине прибыли кредиторы судят о возможностях предприятия по возврату заемных средств, инвесторы - о целесообразности инвестиций в предприятие, поставщики - о платежеспособности предприятия.

Компьютеризованные модели финансового планирования

Компьютеризованные модели финансового планирования являются в настоящее время одним из основных инструментов финансового менеджера. Такие модели можно запрограммировать так, чтобы они показывали результаты при разных объемах реализации, различных зависимостях между объемом реализации и производственными ресурсами, при всевозможных прогнозах о ценах на реализуемую продукцию и затратах исходных факторов производства, при разных плановых решениях относительно того, из какого источника придется удовлетворять перспективные финансовые потребности.

При разных вариантах таких финансовых планов рассчитываются показатели прогнозной бухгалтерской отчетности, кроме того, прогнозируется уровень чистой прибыли в расчете на обыкновенную акцию и другие показатели, характеризующие уровень риска и доходности, в частности, коэффициент текущей ликвидности, соотношение собственных и заемных средств, отношение доходов к процентным расходам, рентабельность активов, доходность собственного капитала. Такие модели могут быть построены в среде электронных таблиц или это могут быть специальные программы.

Бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии..

Бюджетирование - это инструмент современного руководителя, позволяющий повысить эффективность работы предприятия. Главный смысл внедрения бюджетной системы сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

Система бюджетного управления строится на жесткой логике. Связи между элементами однозначны и целесообразны. Бюджетное управление предназначено для «оцифровывания» деятельности компании в стоимостном выражении. Приведению показателей «физической», реальной деятельности, показателей экономической эффективности и показателей стоимости к одним единицам измерения. Поскольку большинство коммерческих компаний создаются для обеспечения надлежащего благосостояния собственника, такой единицей измерения становятся деньги, а средством управления денежной стороны деятельности - бюджеты.

Бюджет - это план деятельности предприятия в числовом выражении на определенный период времени, как правило, до одного года.

Бюджет - это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться.

Единой модели построения бюджета не существует - для каждого конкретного предприятия бюджет будет индивидуален. Сам процесс бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов и моделей здесь не бывает.

Важно также понимать, что бюджет необходим только самой компании, ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования никакого отношения не имеют.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет - это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Главные цели бюджетирования:

1. Планирование и контроль.

Бюджет является воплощением долгосрочного плана в текущем периоде. Контроль за результатами деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления бюджетируемых и фактических результатов деятельности и последующим детальным анализом причин отклонений.

2. Распределение ответственности - делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.

З. Оптимизация. Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.

4. Мотивация персонала.

Бюджет предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы.

Бюджетирование - это процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений, координация всех сторон деятельности компании.

Эффективность системы бюджетирования складывается из 5 основных элементов:

• Организация процесса.

• Методика бюджетирования.

• Производственное планирование. Финансово-экономическая система предприятия.

• Целевые установки.

1. Организация процесса

Жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа. Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц - система бюджетирования даже не то что неэффективна, - она становится бессмысленной.

Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины - финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключение могут сделать только Генеральный директор. для сумм свыше 5% от недельного оборота, или финансовый директор для меньших сумм.

Очень важным, причем не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. Например, когда реализацией продукции на заводе одновременно занимаются: отдел сбыта, Торговый дом, отдел снабжения (бартер на материалы), техническая дирекция (бартер за услуги по ремонту), отдел главного энергетика (расчеты за энергоносители). При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договора и естественно каждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижение эффективности работы, как предприятия в целом, по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования в частности, так как единая база по договорам отсутствует, и возникают проблемы со сбором исходной информации.

Выделим, в итоге, следующие требования к организации процесса бюджетирования:

• наличие на предприятии единого документа, регламентирующего бюджетный процесс;

• организация бюджетного комитета;

• установление жесткой финансовой дисциплины;

• выстраивание приоритетов в финансах;

• четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

Все это будет возможно только при условии, что руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования. Следовательно, самым главным в организации процесса является работа руководства.

При построении финансовых планов, в первую очередь краткосрочных финансовых планов, требуется раздельное планирование денежных средств и бартера. Это необходимо делать при построении отчета о движении платежных средств и отчета о прибыли.

Деньги являются универсальным платежным средством, которое можно направить на любые цели, бартер же, как правило, жестко завязан на конкретные поставки, возможность манипулирования им значительно меньше.

Контрольные вопросы

1. Что такое финансовая стратегия?

2. Какие виды планов существуют? Опишите их.

3. Чем характеризуется финансовая стратегия?

4. Что представляет собой текущий и оперативный план предприятия?

5. Чем определяется потребность во внешнем финансировании?

6. Назовите и опишите факторы, определяющие потребность во внешнем финансировании?

7. В чем сущность финансового планирования на основе метода пропорциональной зависимости показателей от объема реализации?

Литература

1. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.- 1024с.

2. Ковалева А.М. Финансовый менеджмент: Учебник. М.: Инфра – М, 2004.-284с.

3. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. – М.: Изд-во «Дело и сервис» , 1998.-304с.

4. Бочаров В. Современный финансовый менеджмент. Правила принятия финансовых и инвестиционных решений. Издание 1-ое.- 2006

5. Бобылева А.З. Финансовый менеджмент: проблемы и решения. М.: Дело 2007.-336с.

6. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие.-3-е изд., перераб.и доп.- М.: Финансы и статистика, 2000.- 528с.

7. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.-527с.

8. Бланк И. А. Финансовый менеджмент. Учебный курс- К.: Ника-цектр,1999

9.Сапарова Б.С. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/ Под общ. Ред. академика НАН РК, д.э.н., профессора У. Баймуратова. – Алматы: Экономика, 2008.-848с.

10. Бригхем Ю., Гапенски Л., Финансовый менеджмент. В 2-х т.: пер. с англ. / под ред ВВ. Ковалева - СПб: Экономическая гакола, 1997.