15.Позиционные стратегии бизнеса. Факторы, влияющие на их выбор.

При управлении маркетингом фирмы проблемы ее адаптации к обстановке на рынке достаточно сложны, поэтому необходимо взвесить множество внешних и внутренних факторов, чтобы сделать правильный выбор стратегии. Однако несмотря на большое число различных показателей, которые необходимо учитывать, можно выделить две большие группы наиболее важных факторов, влияющих на выбор стратегии фирмы: факторы, характеризующие состояние развития конкретного вида бизнеса и условия конкуренции в нем;  факторы, отражающие конкурентные возможности фирмы, ее рыночную позицию и возможности, определяющие позиционную стратегию компании. Обычно различают три возможных варианта положения фирм в рыночном пространстве (рис. 4.14): • лидеры рынка; • последователи лидеров рынка, т.е. фирмы, находящиеся на вторых ролях; • последователи лидеров рынка, избегающие прямой конкуренции, т.е. слабые или пострадавшие от кризиса компании. Конкурентные позиции лидеров в бизнесе обычно изменяются в пределах от очень сильных до сильных (выше среднего уровня). Лидеров обычно хорошо знают, они занимают прочное положение на рынке и ориентируются на проверенные стратегии (либо на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию).

Стратегия постоянного наступления. Стратегия постоянного наступления основывается на том принципе, что лучшая оборона — это наступление. Агрессивно настроенные лидеры пытаются быть первыми в создании значительных конкурентных преимуществ (низкие затраты или дифференциация) и завоевывают солидность. Компании, ориентированные на низкие затраты, следуют этой политике агрессивно, а фирмы, ориентирующиеся на дифференциацию, постоянно ищут новые пути позиционирования своей продукции. Ключом к постоянному наступлению являются неустанное, непрерывное совершенствование и инновации. Работа над тем, чтобы первым выйти с новым продуктом, получить хорошие показатели, совершенствовать качество, улучшить обслуживание покупателей и искать пути снижения производственных издержек, помогает лидеру не только избежать опасности остановиться на достигнутом, но и заставляет соперников обороняться изо всех сил, чтобы не отстать. Наступательные средства могут включать также мероприятия по увеличению общего спроса - разработку новых способов применения товара, привлечение новых покупателей, инициирование более частого использования товара и т.п. ^ Стратегия обороны и укрепления состоит в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство, конкретной фирме — выстоять, укрепить позиции. Задачи прочной обороны — удержание существующей доли рынка, укрепление существующего положения на рынке, защита всех имеющихся у фирмы конкурентных преимуществ. 

Вакантная ниша. Стратегия вакантной ниши означает концентрацию внимания на покупателях или конечных потребителях, проигнорированных или не замеченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна обладать значительной емкостью для получения прибыли, возможностями роста, соответствовать потенциалу фирмы и быть за пределами интересов лидера. Пример успешного использования стратегии вакантной ниши: производители здоровых продуктов питания (HealthValley, Hain, TreeofLife) поставляют свою продукцию в магазины здоровых продуктов питания — это сегмент рынка, традиционно игнорируемый такими фирмами, как Pillsbury, KraftGeneralFoods, Неinz, Nabisco, Campbell'sGroup, и другими ведущими производителями продуктов питания. Стратегия специалиста Компания, специализирующаяся на определенных продуктах, товарах, услугах, направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потребностями. Целями в данном случае являются: создание конкурентных преимуществ за счет уникальности товарного ассортимента; повышение компетентности; высокий уровень знания товаров специального назначения; предоставление клиентам специальных услуг.

Слабый бизнес. При наличии у фирмы денежных средств целесообразно осуществлять стратегию кругового наступления, концентрируясь либо на снижении издержек, либо на дифференциации товаров, выделяя достаточно ресурсов, в том числе и кадровых, для того чтобы подняться на ступеньку или на две в отраслевой табели о рангах и в течение примерно пяти лет стать достойным конкурентом на рынке. Такая фирма может придерживаться и стратегии обороны и укрепления, используя вариабельность своей собственной стратегии и ведя трудную борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, прибыльность и стабилизацию достигнутого положения. Слабая компания может прибегнуть к стратегии немедленного отступления и уйти с рынка, либо продав фирму, либо прекратив деятельность, если нельзя найти покупателя. Кроме того, фирма может следовать стратегии «сбора урожая», доведя до крайнего предела свои реинвестиции и максимизируя краткосрочные денежные потоки в целях подготовки ухода из отрасли. Суть первых трех возможностей ясна, на четвертой же остановимся подробнее. ^ Стратегия «сбор урожая» Стратегия «сбор урожая». «Сбор урожая» означает балансирование между сохранением нынешнего положения и скорейшим уходом с рынка. Это стратегия завершающей фазы деятельности фирмы, когда положение на рынке приносится в жертву краткосрочной цели увеличения наличности или сохранения прибыли. Определяющая финансовая цель при этом — получение максимального объема наличных средств для использования их в другом бизнесе. В рамках стратегии «сбор урожая» четко определены следующие меры, предпринимаемые фирмой: • уменьшается до предела текущий бюджет; • снижаются реинвестиции до минимально допустимого уровня; • сокращаются затраты на новое оборудование или сводятся к нулю (кроме ремонта); • все усилия направляются на продление работоспособности персонала и поиск нового поля деятельности; • могут быть повышены цены, сокращены расходы на продвижение товара, незаметно понижено качество продукции, свернуты второстепенные услуги потребителю и т. д.