Социология организации в рамках управленческих и психологических теорий в период 1955-1985 гг.

Теория участвующих сторон Р. Лайкерта

Ренсис Лайкерт (1903 -1981) социолог и психолог, внесший вклад в обоснование методов исследования социального поведения в организации. Был директором Института со​циальных исследований при Мичиганском университе​те. Его основные работы «Общественное мнение и индивид», «Новая модель менеджмента», «Человеческие организации». Главной его заслугой является разработка теории участвующих сторон или стилей руководства (1961).

В своей теории он был сориентирован на улучшение внутригрупповых процессов организации. Как социолог Лайкерт стремился к системному и эмпи​рически обоснованному решению органи​зационных проблем.

Для разработки но​вой адекватной организационной теории он начал с анализа слабых мест класси​ческих организаций. Так в классических организациях сотрудники располагают малой властью в принятии решений. Ре​шения принимают на высших иерархических уровнях, а сотрудников лишь заставляют их выполнять. Отсут​ствие прозрачности в критериях для принятия реше​ний ведет к тому, что сотрудники имеют немного ин​формации о целях и структуре организации. Сотрудни​ки узнают о своих рабочих задачах от своих начальни​ков, которые их строго контролируют. Зависимость от начальника способствует мотивации на основе страха перед наказанием. Сотрудники не получают поддерж​ки, им даже препятствуют вносить свои собственные идеи и предложения о развитии организации. В целом, в классических организациях мы можем наблюдатьлишь краткосрочное увеличение производительности, а отклонения от выполнения заданий достаточно высоки.

На основании своих наблюдений Лайкерт разработал теорию о четырех системах управления, причем две из них описываются соответственно как ав​торитарные (директивные) и две как системы участву​ющих сторон. Лайкерт характеризует:

*​ систему 1 - как «эксплуа​тирующую и авторитарную систему»,

*​ систему 2 - как «благосклонно авторитарную систему»;

*​ система 3 («консультирующая система») являет​ся системой совместного участия, но при этом совмест​ное участие основано скорее на консультировании, чем на совместном участии в принятии решений,

*​ систему 4 он описывает как «групповую систему».

По мнению Лайкерта, организации должны развиваться от системы 1 к системе 4. В движении от системы 1 к системе 4 отражена эво​люция взглядов от классической эксплуатирующей, ав​торитарной системы 1 к системе 4 как системе совмест​ного участия. В системе 4 преодолеваются слабые места классических подходов в управлении организацией.

В основе системы 4 лежит принцип поддержки друг друга меж​ду членами организации. Члены организации должны максимально участвовать в процессах принятия реше​ний и осознавать, что социальные отношения внутри организации способствуют развитию личности. На ре​гулярных совещаниях сотрудники обсуждают пробле​мы организации и вносят свои предложения по их ре​шению. Эти регулярные совещания по своей концепции похожи на кружки качества, которые получили распро​странение в дальнейшем в Японии и далее в США и Европе.

Модель организации как открытых социальных систем Р.Катца и Д.Кана

Даниель Катц (1903) и Роберт Кан (1918) изучали психологию и познакомились в Мичиганском университе​те. Катц по праву считается основателем теории откры​тых систем применительно к организациям. Его стрем​ление интегрировать психологию личности и изучение социальных систем привело к созданию своего понима​ния организаций. Целью концепции Катца и Кана стала интеграция микро- и макроаналитических подходов к организации. Личность рабочих связана с организацией, так как они принимают на себя роли внут​ри этой системы. Ключевыми проблемами являются эф​фективность организации и признаки ролевой системы.

Согласно Катцу и Кану (1966), организации возникают в поле на​пряжения между потенциальными техни​ческими возможностями производствен​ных процессов и требованиями внешней среды. Они служат для трансформации этой энергии напряжения, превращая сырье и рабочую силу в продукт. Поэтому содержание организации определяется тем:

*​ что привносит внешняя среда

*​ что происходит внутри организации;

*​ а также отношениями между организацией и ок​ружением.

Организации развиваются из простых структур в сложные социальные системы и при этом проходят четыре стадии. На первом этапе, который обозначается также как простая организация, наибольший интерес представляет изго​товление продукта. Люди собираются вместе, чтобы предложить на рынке новый продукт или новую услу​гу. Технические и производственные задачи составля​ют основу для такого сотрудничества и представляют собой техническую или производственную систему.

На втором этапе организационного развития, участни​ки организации заняты построениемвспомогательных систем: необходимость поставки сырья и сбыта това​ров становятся еще больше. Организация выполняет уже три функции: закупку сырья, изготовление конеч​ного продукта и его продажу на рынке.

На третьей ста​дии оптимизируется и согласовывается внутренняя структура всех трех функций - система управления. Дальше идет создание поддерживающих систем орга​низации: создается отдел кадров, бухгалтерия и отде​лы, которые поддерживают связи с общественностью.

Так как внешняя среда динамична, на четвертой стадии организационного развития строятадаптивные систе​мы, цель которых - наблюдение, диагностика, адапта​ция организации к изменяющимся условиям среды (на​пример, отдел маркетинга).

Все эти четыре системы мо​гут быть объединены в одну организацию или образовать собственную организацию (например, консультацион​ные фирмы, которые предлагают свои услуги, как под​держивающие или адаптивные системы).

Теория социотехнической организации Э.Триста и Ф.Эмери

Исследователи Института межличностных отношений в городе Тейвисток (Англия) Эрик Трист (1909-1993) и Фред Эмери (1925-1997) разработали социотехнический подход относительно организационных систем. Их исследование по организации работы в английских шахтах (1960) сыграло основополагающую роль в создании теории социотехнической организации.

Члены так называемой Тейвистокской группы ис​ходили из того, что техническая и социальная систе​мы взаимосвязаны между собой. Они критиковали ра​боты исследователей школы «человеческих отноше​ний» за то, что они ограничились исследованием соци​альных структур, но проигнорировали технические процессы.

По мнению Триста и Эмери, техническая система выступает в качестве посредника между «входом» и «выходом» организации. Так, сырье попадает в организацию на «вхо​де», обрабатывается с помощью технических систем и превращается на «выходе» в продукт, который постав​ляют в следующие организации или конечному потре​бителю. Следовательно, технические средства выпол​няют лишь пассивную и эпизодическую роль. Но не следует недооценивать их важность. Технические сред​ства оказывают значительное влияние на социальную структуру и процессы адаптации организации к изме​нениям окружающей среды. Поэтому Тейвистокская группа предлагает проводить согласованную оптими​зацию технической и социальной систем. А в условиях изменений необходимо учитывать параметры обеих систем. Таким путем должна быть согласована работа двух систем.

Приглашение социологов было вызвано возникновением сложной ситуации на английских шахтах. Дело в том, что на шахтах был вве​ден новый частично механизированный метод добычи угля, известный под названием «длинная стена». При​менение механизации привело к падению уровня мо​тивации шахтеров, кроме того, увеличилось время про​стоев, число нарушений, несчастных случаев и конф​ликтов на рабочем месте. В роле консультантов высту​пали ученые, которые входили в состав Тейвистокской группы.

Новый внедряемый метод «длинной стены» предполагал распределе​ние в угольной шахте работы между сменами, причем каждая смена должна была выполнять разные задачи. Так, например, первая смена должна была увеличивать штольню и обеспечивать ее безопасность для людей, вторая смена отвечала за добычу угля, а третья - за его транспортировку. Новый метод, пренебрежительно обо​значаемый как «типично инженерное решение», пришел на смену системе «короткой стены». Когда полный цикл работ выполняла одна рабочая группа. Эта рабочая группа сама принимала решения о распределении шахтеров на три смены. Все выполня​ли одинаковую работу, а полученную прибыль делили на равные части между всеми членами группы.

Трист и его коллеги смогли доказать, что нега​тивное влияние на моральное состояние рабочих ока​зали изменения в социальной системе, а не новая тех​ническая модель (метод «длинная стена»). Так как но​вая система «пошатнула» существовавшие взаимное доверие и социальную структуру группы. Работа в угольной шахте очень опасна. Поэтому каждая смена, прежде чем приступить к работе, контролировала в пер​вую очередь условия безопасности, за создание которых отвечала предыдущая смена. Шахтеры перестали дове​рять своим товарищам, которые работали в предыду​щей смене. Они считали, что предыдущая смена дума​ет только о повышении своей прибыли и вовсе не бес​покоится об укреплении штольни, в которой придется работать следующей смене. В рабочих груп​пах под воздействием новой системы была нарушена са​моорганизация, которая существовала раньше.

Исследования на угледобывающем предприятии и работы Тейвистокской группы по праву считают пер​выми работами, которые положили основу социотехнической теории. Идеисоциотехнической системы имеют боль​шое значение для современного типа организации. Ее можно рассматривать как теорию будущего организаций, в которых очень велико значение информационных технологий. Нужно считать очень важным тот факт, что обе системы - социальная и техническая - взаимно влия​ют друг на друга и это имеет огромное значение для структуры организации и поведение персонала.

Интеграция человека и организации в теории К.Aprириса

Крис Аргирис (1923) изучал психологию и экономику в университетах Кларка и Кан​заса. Сотрудничал с Куртом Левином в Йельском университете. С 1950 года Аргирис за​нимался изучением и разработкой структур организаций, систем контроля. Основное внимание уделял исследованиям поведения рабочих. Позднее он изучал процессы изменений в организациях. Аргирис пытался найти взаимо​связь между идеями психоанализа и административны​ми процессами, а также понять, какое влияние они ока​зывают на организационное поведение. В своих работах 1957 -1964 Аргирис представляет организации как кол​легиальные системы, которые предлагают сотрудникам возможности для самореализации.

Аргирис (1957) объясняет организационное поведе​ние, используя три следующих фактора (вернее комби​нацию этих факторов): 1) индивидуальные черты сотруд​ника (личность); 2) формальную организацию, установлен​ные ею правила; 3) процессы, протекающие в ней и нефор​мальные групповые отношения (групповую динамику).

*​ Личность: в описании личности Аргирис опирается на различия в поведении взрослых и детей. Взрослые в отличие от детей стремятся к самореализации и высо​кой самоценности. Для взрослого и «зрелого» челове​ка характерны: активность, самостоятельность, вера в свои способности, наличие постоянных целей, высокий уровень субъективного контроля над своим поведени​ем. В своей работе взрослый человек стремится испы​тать психологический успех, который способствует по​вышению его чувства самоценности. Пси​хологический успех сотрудник сможет пережить тог​да, когда цели организации соответствуют его личным потребностям. Способы достижения этих целей сотруд​ник может выбирать самостоятельно.

*​ Формальная организация: классические теории организации (в качестве примера можно привести ад​министративную теорию) предполагают строгий конт​роль рабочих, от рабочих ожидают пассивного поведе​ния, отсутствия постоянных целей. К тому же, соглас​но этим теориям, деятельность должна быть простой, и организации не должны предъявлять высоких тре​бований к результатам деятельности своих рабочих.

• Кроме формальной структуры организация вклю​чает в себя неформальные или социальные системы. Социальная система состоит из неформальных групп, которые имеют собственные правила и групповую ди​намику.

Личность, организация и неформальная система вза​имосвязаны между собой и влияют друг на друга. Арги​рис указывает на то, что классические теории организации не предполагали соответствия между целя​ми организации и потребностями персонала. Организа​ции предлагали очень мало возможностей для психоло​гического успеха и автономии сотрудников. Поэтому структура классических организаций ориентирована скорее на детей и не соответствует потребностям и це​лям взрослых.

В основе этого высказывания Аргириса лежит гипотеза о том, что вначале обучение детей происходит посредством применения системы вознаграждения и наказания, и только достигнув определенной ступени в развитии, дети могут и хотят принимать решения самостоятельно.

Несоответствие потребностей взрослых людей и целей организации приводит к возникновению конфликтов, неудачам и фрустрациям. По этой причи​не сотрудники начинают адаптироваться к целям орга​низации для сохранения своей целостности и психичес​кого здоровья. Аргирис указывает на такие воз​можные стратегии адаптации: стремительное продвиже​ние на более высокие уровни управления, защитные реакции, как, например, рациона​лизация, проекция, уход от реальности, апатия и индиф​ферентность, а также уход из организации.

На основе своих разработок Аргирис разработал новую модель организации (1964), которая должна была преодолеть негативные послед​ствия классической структуры организации. Свою модель Аргирис называет смешанной, по​скольку для психологического успеха необходимы раз​личные составляющие. В качестве решения этой про​блемы Аргирис предлагает в одной организации смешать несколько структур и использовать ту или иную в зависимости от того, какое решение требуется. Так, например, в одной организации вполне могут со​существовать вертикальная и горизонтальная иерар​хия с равным распределением власти между членами организации. В качестве примера Аргирис приводит проектные группы, которые состоят из пред​ставителей разных уровней иерархии и сфер деятель​ности. В проектной группе участники не сохраняют свой иерархический статус, а принимают решения и действуют на равных.

Теория принятия решений в организации Дж.Марча, Г.Саймона и Р.Сайерта

Джеймс Марч (1928) в 1953 году он окончил обучение в Йеле по специальности политология.Герберт Саймон (1916) вначале изучал об​щественные науки в Университете Беркли, а затем эко​номику в Университете Чикаго. Ричард Сайерт (1921) изучал экономику в Университете Миннесоты. Саймон, Марч и Сайерт встре​тились и познакомились в Технологическом институте Карнеги и совместно исследовали организационное по​ведение. В 1958 году вышла книга Марча и Сай​мона «Организации». Здесь была пред​ставлена теория организаций, которая была разработа​на по результатам исследований поведения человека в ситуациях принятия решения. Сайерт и Марч усовер​шенствовали теорию организации Марча и Саймона (1958) и в 1963 году в своей книге «Поведенческая тео​рия фирмы» представили поведенческую теорию эконо​мической организации. В 1978 году Саймон получил Но​белевскую премию в области экономики за свои работы по исследованию процессов принятия решений.

Марч и Саймон (1958) и Сайерт и Марч (1963) рассмат​ривали организацию как систему субъектов, которые принимают решения. Фокус внимания сконцентриро​ван на индивидуальных особенностях людей, которые принимают решения. Ученые считали, что коллектив только перенимает индивидуальные цели, а собствен​ных целей у него быть не может. Таким образом, пред​приятие принимает цели своего руководителя. А он в свою очередь пытается достичь их, стимулируя сотруд​ников с помощью денег, интереса или одобрения.

Поведение в организациях основано на сочетании индивидуальных решений. Два основных решения со​трудников имеют первостепенное значение для работы организации:

*​ решение остаться в организации или уйти из нее;

*​ решение стремиться или нет к тому уровню про​изводительности, который принят в организации.

На первое и второе решение могут оказывать вли​яние внутреннее состояние человека и факторы внеш​ней среды. Рабочие будут принимать решение остаться в организации или повысить свою производительность в зависимости от оценки результатов, ожиданий орга​низации от их деятельности и поведения. А также от​ношения к системе вознаграждений, которые существу​ют в организации.

Как же происходит принятие решений? Основу ког​нитивно ориентированной теории организации Марча и Саймона составляет концепция «ограниченной рацио​нальности» Саймона (1957). Саймон рассматривает по​ведение человека в ситуации принятия решений, опираясь на предположение об ограниченной рацио​нальности - способности человека обрабатывать инфор​мацию. Только часть имеющейся информации может быть использована при принятии, так как:

(а) ограниченное временное пространство и эко​номическая целесообразность препятствуют обра​ботке всей информации, что есть в распоряжении (мотивационная причина);

(б) все множество информации просто невоз​можно полностью обработать (когнитивное огра​ничение).

Поэтому чаще всего принимают те ре​шения, которые соответствуют субъективным ожиданиям, а не экономической выгоде. Поэтому на практике рассматривают снача​ла те решения, которые уже привели к успеху. Новые решения ищут только тогда, когда все из​вестные решения не подходят к новой проблеме.

Эта теория сыграла исключительно важную роль в развитии теории и социологии организации и использовании потенциала менеджмента и персонала. Стало ясно, что искать идеальный вариант того или иного решения бессмысленно, нужно ограничиваться временными и ресурсными рамками. В процессе дальнейшее работы принятые решения можно и нужно корректировать согласно ситуации.

Социологические теории и модели организации в период 1985-2005 гг.

Теория организационной культуры Э.Шейна

Эдгар Шейн (1928) статус доктора социальной психологии получил в Университете Стэндфорда (Калифорния). В Массачусетском технологическом институте он возглав​лял кафедру менеджмента. Его основная работа «Организационная культура и лидерство» вышла в 1992 г. Кроме научной деятельности он занимался также консуль​тированием организаций.

Он предложил основные положения в организации рассматривать с позиции культуры. До него такой «культурный» анализ являлся достаточно общим, так как в основном рассматривались этнические или национальные культуры. Однако Шейн об​ратил внимание на то, что группы и организа​ции также могут создавать свои культуры, которые оказывают большое влияние на образ мышления, чув​ства и действия ее сотрудников. Чтобы понимать, по​чему организации делают те или иные вещи и почему руководители сталкиваются с теми или иными труд​ностями, руководители, по его мнению, должны научиться тщательно анализи​ровать организационную культуру. Понимание орга​низационной культуры особенно важно для понимания «таинственных» и на первый взгляд иррациональных вещей, которые имеют место в организациях с разными культурами, например, распределение и использование властных полномочий, роль женщин и молодых сотрудников, отношение к работе и системе вознаграждения, взгляд в будущее и оценка перспективы и т.д. Культу​ру необходимо понимать, чтобы находиться в гармо​нии с ней. К своему разочарованию это особенно часто обнаруживают туристы в незнакомых странах или но​вые сотрудники организаций.

Под «культурой» в организации Шейн подразумевает следующее: это модель основ​ных предположений, которая создается или формируется группой в процессе приобретения навыков в решении организационных проблем, которые касаются внеш​ней адаптации и внутренней интеграции. Эта модель должна достаточно хорошо работать в организации на протяжении дли​тельного времени, чтобы ее можно было считать эф​фективной. Это позволяет на ее основе обучать новых сотруд​ников правильному способу восприятия, мышления и чувств по отношению к проблемам организации.

Шейн подчеркивает, что в культурологической модели организация выступает каксимволическая конструкция, культурный продукт, площадка для генерирования норм, ценностей и идеологий. Она становится средством социализации индивидов, освоения ими со​циальных навыков общения и культурных навыков расшифровки сим​волов. А поскольку разные группы внутри организации вырабатывают свои понимания и значения происходящего, организация складывается из множества рациональностей, в ней наблюдается сложное взаимо​действие культур (господствующей культуре неизбежно противостоят контркультуры, и т.п.).

Адхократические организации Г.Минцберга

Генри Минцберг (1939) родился в Мон​реале (Канада), окончил Университет МакГилл в Мон​реале и Массачусетский технологический институт. Ра​ботает в Университете МакГилл, занимается изучени​ем организационных форм и разработкой организаци​онных стратегий. Его основные работы«Структура в кулаке» (1983 г.), «Взлет и падение стратегического планирования» (1994 г.), «Стратегическое сафари» (1998 г.), «Требуются менеджеры, а не выпускники MBA» (2004 г.)

Минцберг утверждает, что единственно верной организационной модели не существует. Вместо этого есть множество организационных структур, соответствующих различным потребностям, - от сложных бюрократических организаций, занимающихся проблемами международной торговли, до профессиональных бюрократий, состоящих из обученных специалистов, таких как банковские работники финансовой сферы или учителя или врачи из социальной сферы. Минцберг приводит четыре типичных «традиционных» бюрократий, таких как с простой структурой, механистической, профессиональной или дивизиональной. Они все хо​рошо приспособлены к выполнению опреде​ленных заданий в условиях стабильного рын​ка; все эти организационные формы являются формами веберовской модели бюрократии.

В книге «Структура в кулаке» Минцберг также определяет некую пятую организационную форму — «адхократию» — и предлагает ее в качестве модели, которая по​степенно и по мере изменения обстоятельств становится наиболее распространенной. В от​личие от других форм бюрократии, адхократия не выполняет стандартизованных заданий по установленным процедурам. По сути, и ее функции, и композиция постоянно меняются! С точки зрения Минцберга, адхократия полага​ется на коллективную работу небольших групп профессионалов различного происхождения, которые объединяются для работы над отдель​ными проектами или для решения определен​ных проблем. В таких областях, как реклама или консалтинг, адхократия играет и более значительную роль: отдельные люди пригла​шаются поделиться своим опытом по поводу определенных проектов, но они не обязатель​но являются штатными работниками данной организации. Адхократия по определению яв​ляется подвижной и гибкой. Будучи таковой, она приспособлена к нововведениям и твор​ческому решению задач, но менее пригодна для выполнения специализированных функ​ций на регулярной основе.

Он отмечает, что из всех конфигураций именно адхократия демонстрирует наименьшее «почтение» к классическим принципам менеджмента, и прежде всего к единоначалию. Не имеет особого значения и система правил и регламентов в организации. Информационные процессы и процессы принятия решений протекают неформально и гибко, что и требуется для эффективного создания инноваций. Кроме того, это предполагает прерывание в случае необходимости цепочки властных полномочий.

Минцберг признает, что адхократия не может заменить стабильную эффективность традиционных форм бюрократии. Она скорее представляет динамичную альтернативу в пе​риод, когда рынки быстро меняются и посто​янно требуются новые подходы к делу.

Постиндустриальные организации по Ч.Хэнди

Чарльз Хэнди (1932) родился в Килдере (Ирландия) в семье англиканского священника. Окончив в 1956 г. колледж в Оксфорде, Хэнди работал в компании Шелл до 1965 г. Затем закончил Слоуновскую школу менеджмента при Массачусетском технологическом институте. После этого Хэнди стал сотрудником Лондонской школы бизнеса, с 1972 г. занял в этой школе профессорскую кафедру и читал там лекции по менеджменту.  В 1976 г. Хэнди опубликовал первую книгу «Осознание организации», содержание которой стало хрестоматийным. Из важных работ на русском языке изданы книги «По ту сторону уверенности: О новом мире внутри и вокруг организаций» (2001) и «Слон и блоха. Будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса» (2004).

Нужно отметить, что Хэнди является одним из самых авторитетных специалистов в мире по теории организации и менеджменту. Многие его идеи оказывались верными. Когда в 1970 годы он писал о том, что коммерческие компании – это неотъемлемая часть общества и что работа – неотъемлемая часть человеческой жизни, его не только критиковали, а осмеивали. Когда в конце 1980-х он предсказывал, что люди перестанут держаться всю жизнь за одну работу, что компаниям придется удерживать самых ценных сотрудников, несмотря на необходимость сокращения штата, теоретики считали его фантазером. Однако эти предсказания стали реальностью.

Сегодня Хэнди потрясает основы, утверждая, что коммерческие организации смогут выжить в конкурентной, нестабильной деловой среде только в том случае, если станут тем, что он называет «содружеством членов бизнеса». Сотрудники должны стать «гражданами», имеющими в собственности часть пакета акций компании, где они работают, и пользующимися набором неотъемлемых прав, например, правом быть услышанным или даже правом заблокировать продажу самой компании. Он рекомендует работодателям делегировать власть вниз, к работникам, и меньше обращать внимание на акционеров, инвестирующих этот бизнес.

Свое видение новой организации и нового работника Хэнди описал в книге «Слон и блоха». Он развивает здесь модель организации-трилистника. Трилистник – символ Ирландии – так близок Хэнди из-за того, что эта страна – его родина. Однако многие специалисты признают, что сегодня эта бизнес-модель все больше становится реальностью. Первый лист трилистника символизирует профессиональных менеджеров и администрацию – сердцевину организации. Этот лист становится все меньше по сравнению с двумя остальными. Второй лист – наемные работники. Они важны для организации, но это пришлые люди. Третий лист – «портфельные», временные работники. Их вклад велик, однако их нельзя считать частью организации. Многие из них и не хотят этого. Им нужна работа, но не карьера. Они часто работают на несколько разных организаций. Согласно предложенной Хэнди метафоре они подобны блохам, прыгающим по слону – большой организации.

Его идеи относительно членства в корпорации не принимаются многими менеджерами, особенно в США. Их считают чем-то вроде коммунистической заразы.

Он отмечает, что представляется очень странным, как люди с готовностью принимают тот факт, что корпорации являются собственностью финансистов. В таком случае, по его мнению, люди, работающие там, ничем не лучше рабов. Куплены, конечно, не они, но их время – им владеют люди, финансирующие бизнес. Хэнди подчеркивает, что в условиях демократии это устаревшая модель. Несмотря на демократию, крупные корпорации государства, процветающие во всех странах, распускают свои щупальца, часто больше, чем сами страны. Он их называет тоталитарными режимами с центральным планированием экономики и с диктаторами во главе.

Компании и сами понимают это, поэтому сегодня в системы компенсации все чаще входят пакеты их акций. Хорошо, если речь идет о небольшой организации. Если же это огромная корпорация типа Дженерал электрик или Газпром с несколькими сотнями тысяч сотрудников, то такой пакет акций мало что дает – это крохотный кусочек. Хэнди рекомендует предоставлять таким акционерам больше прав – считать их «гражданами» организационного сообщества, а не сотрудниками. Мир меняется, и бизнес из собственности должен превратиться в сообщество, которым никто не владеет единолично.

Обучающиеся организации П.Сенге

Питер Сенге (1947) в 1972 г. он получил степень магистра в области социальных систем моделирования Массачусетского технологического института (МИТ), там же стал в 1978 г. доктором философии. Известность принесла книга «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» (1990, новая редакция 2007). Был директором центра организационного обучения в МИТ, продолжает работу там же.

Влияние идеи самообучающейся организации на современный менеджмент огромно: после всплеска популярности в начале 90-х наследие Сенге стало частью стандартной организационной и управленческой теории, включенной во все вузовские программы.

Некоторые специалисты отмечают, что теория самообучающейся организации принадлежит, скорее, его старшему коллеге, также профессору MИT, Крису Аргирису. Впрочем, ни тот, ни другой никогда не спорили из-за интеллектуальной собственности, возможно, потому, что сама теория самообучающейся организации во многом лишает смысла вопрос об индивидуальном авторстве. При этом Сенге всегда подчеркивает, что она явилась результатом усилий многих людей. Но роль Сенге велика, именно его книги и, в первую очередь, «Пятая дисциплина» сделали эту теорию ключевой в практике управления организациями.

Идея обучающейся организации очень важна для фирм, работающих в быстро меняющейся среде. По мнению Сенге, обучающаяся орга​низация не только реагирует на внешние изменения, а предвосхищает их и даже «заранее» ими управляет. Именно обучение и постоянная адаптация к динамичной окружающей среде становится необходимым условием для функ​ционирования организаций.

Обучение пред​ставляет собой процесс усвоения информации. Это справедливо как для отдельного человека, так и для организаций. Процесс обучения начинается тогда, когда фактические результаты действий отклоняются от ожидаемых и анализируют причины этих отклонений. Индивидуальные и организационные процессы обуче​ния часто трудно различимы, так как люди являются частью организации и представляют ее как единое целое. Индивидуальные результаты обучения закрепля​ются во внешних проявлениях знаний: диаграммах, текстах программ и планах организации.

По мнению Сенге, успеш​но обучающаяся организации должна следовать пяти принци​пам:

1) «Личное мастерство», оно означает, что человек посто​янно проясняет и углубляет собственное видение, на​капливает энергию, развивает терпение и воспринима​ет реальность объективно.

2) «Ментальные модели» представляют собой глубоко укоренивши​еся предположения, обобщения, а также образы и сим​волы, которые оказывают большое влияние на наше поведение и восприятие окружающей среды. Очень ча​сто мы не осознаем, что эти модели оказывают влия​ние на наше поведение. Осознание этого влияния начинается с того, что мы направляем взгляд внутрь себя.

3) «Развитие общего видения» возможно на основе создания единой управленческой идеи, которая вдохновляет организацию с самого на​чала ее существования. Если организация уже имеет настоящее общее видение, то ее сотрудники учатся по собственному побуждению, а не потому, что им это навязывают.

4) «Обучение в команде» необходимо, потому что люди не умеют работать в командах. Сенге отмечает, что зачастую индивидуальные показатели ин​теллекта вдвое превышают IQ команды менеджеров. Но команды могут обучаться, примером тому является спорт, театр, кино, наука. В этих случаях уровень интеллекта команды пре​вышает уровень интеллекта ее членов, такие команды могут развивать необычайные способно​сти для координации действий в достижении цели.

5) «Системное мышление» очень важно, так как организации, объединяя людей, представляют собой сложные системы. Эти системы связаны между собой невидимой паутиной взаимозависимых действий, которые зачастую полностью раскрывают свое влияние лишь спустя несколько лет. Люди, работая в организации, не замечают постоянных изменений, поэтому они не знают, куда движется организация. Именно системное мышление позволяет выявить целостную картину и общую ориентацию.

Концепция обучающейся организации основана на раз​личных моделях и теориях. При ее создании был исполь​зован подходы обратной связи, организационной культуры, открытых систем и т.д. Теория обучающейся организации - это прорыв, который требует изменения взглядов в организации не только на управление, но и на подчиненных.

Сетевая организация М.Кастельса

Мануэль Кастельс (1942) родился в Испании, учился в Сорбонском университете, руководителем был социолог профессор Ален Турен. В течение 12 лет он преподавал социологию в Высшей школе социальных наук, Париж. С 1979 г. — профессор Калифорнийского университета (Беркли). С 2001 работает профессором Открытого университета Каталонии в Барселоне, а с 2003 – профессором в Анненбергской школе коммуникации, в Центре по изучению сетевых коммуникаций.

Самыми важными его работами являются «Информационная эпоха» в 3 томах (1996-1998) и «Галактика Интернет» (2001).

Главное направление его научной деятельности, связано с изучением влияния информационных технологий на развитие общества. Согласно Кастельсу, новые технологии, связанные с производством информации как нематериальных благ, формируют принципиально новое, информационное общество. Возможности информационных технологий приводят к зарождению единой социально-экономической системы, объединяющей весь мир. Информационная эпоха порождает общество, которое, как полагает Кастельс, является не только глобальным, но еще исетевым – оно развивается спонтанно, в результате взаимодействия многих социальных групп и отдельных людей.

Суть сетевых организаций очень проста – отсутствие единого управляющего органа и множественность центров управления. Могут существовать консультационные советы руководителей ячеек или какие-то временные координационные структуры. По сетевому принципу построен Интернет.

Внутри ячеек сети могут сосуществовать самые разные способы управления, естественно, что большой узел сам делится на многие узлы, но внутри них способы управления могут быть иерархическими (как в армии или церкви), демократическими, аморфными (как в семье, где все знают свои обязанности и добровольно их выполняют), комбинированными и так далее.

С учетом развития Интернет и информационных технологий можно говорить о двух классах структурированных сетей: сетевая организация и сеть организаций.

Сетевые организации – это организации с внутренней сетью, в которых деятельность элементов сети координируется системой управления. Взаимоотношения между членами сети характеризуются сильной зависимостью и асимметричным принятием решений, что фактически является главным признаком наличия властных отношений. Зависимость является признаком сетевых фирм, отсюда необходимость в иерархии и бюрократии. Этот класс сетей представляет собой «плоские» организации с незначительным уровнем управления. Он наиболее активно развивался на начальном этапе становления Интернет.

Сеть организаций – это сети между организациями, которые, в свою очередь, могут иметь свои внутренние сети. Активное развитие этого типа сетей приходится на конец 1990-х годов в связи с глобализацией Интернета и происходит по настоящее время.

Вариантов этих сетей множество. Сети организаций могут строиться между крупными и/или мелкими предприятиями, производственными или торговыми, относящимся к одной или разным сферам экономики, между частными и государственными организациями и др. Главная особенность этих сетей состоит в том, что организационные связи строятся между юридически автономными, но взаимозависимыми фирмами. Именно необходимость стабильных отношений на основе длительных контактов между организациями выступает той силой, заставляющей их вступать в сети.

Кастельс и другие специалисты по сетевым организациям подчеркивают, что появление сетевых организаций и сетевой экономики вовсе не отменяет наличие классических бюрократических организаций в традиционной экономике. Главная проблема, в поиске вариантов их сосуществования.

Социология организаций в России.

Исследования в области социологии организаций. Эта область социологии в советское время практически не разрабатывалась Если, скажем, в американ​ской социологии теория организаций сыграла решающую роль в ста​новлении современных экономико-социологических исследований, то российская традиция социологии организаций оказалась на удивление слабой. Долгое время чуть ли не единственным исследованием по этому направлению оставалась книга А.И. Пригожина, опубликованная в 1980 г. и по тем временам, несомненно, новаторская (Пригожин А.И. Социология организаций. М.: Наука, 1980.).

Для практиков менеджеров и консультантов по управлению им была выпущена книга, связанная с пониманием процессов развития организаций. (Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003). Большой теоретический и практический интерес представляют наработки автора по целевой парадигме организации. А.Пригожин выстраивает систему связанных целей, которыми руководствуются в своей деятельности персонал, подразделения и менеджмент для решения организационных проблем в целом. Хотя сейчас становится ясным, что то внимание, которое уделяется в этих исследованиях целям, не решает многие проблемы организации, так как эти проблемы лежат совершенно в другой плоскости и должны решаться другими средствами.

В 2001 году был издан учебник по социология организация Фролова С.С., (Фролов С.С. Социология организации. М.: Гардарики, 2001), который сыграл большую роль в подготовке специалистов по социологии организации. В нем представлены основные темы, характеризующие социологические аспекты организации.

В 2004 году вышло учебное пособие С.А.Баркова «Социология организаций», в котором рассматриваются концепции развития социологии организаций не только в рамках классической социологии, но и с учетом современных идей институционализма.

Изучалась данная тема​тика также в Институте системных исследований под руководством Д.М. Гвишиани, но скорее в управленческом ключе (Гвишиани Д.М. Организация и управление. М.: Наука, 1972). Позднее начали развиваться более прикладные аспекты, связанные с управлением чело​веческими ресурсами, например, работы Щербины В.В. в области социологии управления (Щербина В.В. Средства социологической диагностики в системе управления. М.: МГУ, 1993). В этом же направлении – социология управления - были опубликованы работы А.И.Кравченко. (Кравченко А.И. Социология управления. Учебник. М.: МГУ, 2002). Но в целом данное направление исследований осталось относительно не развитым, а многие исследователи мигриро​вали в сторону теорий менеджмента.

В реформенный период в середине 1990-х гг. организационная темати​ка была в основном сосредоточена на проблемах приватизации государ​ственной собственности. При этом многие социологи сконцентрировались на отношении работников и населения в целом к процессу и результатам приватизации — вопросе куда менее интересном, нежели скрытые и явные механизмы транс​формации собственности, которыми занимались в первую очередь эконо​мисты. А в конце 1990-х гг., когда приватизация была в основном заверше​на, на передний план начали выходить проблемы корпоративного управ​ления этой собственностью и построения интегрированных бизнес-групп. При этом публикации представляют собой в основном журнальные статьи.