Глава 16. Политика и конфликты в организации

Политические процессы в организациях

Сферы политической активности

Конфликт в организации. Признаки и типы

Источники организационного конфликта

Рациональная и политическая модели разрешения конфликтов

Политические процессы в организациях

Политику в организации трудно увидеть или оценить количественно. По​литика скрыта от глаз, и ее нельзя наблюдать систематически. Исследования ус​тановили следующее отношение менеджеров к политическому поведению.

1.​ Большинство менеджеров относятся к политике негативно, считают, что она скорее мешает, чем помогает организации достигать ее целей.

2.​ Менеджеры считают, что политическое поведение практически во всех организациях одинаково.

3.​ Большинство менеджеров полагают, что политическое поведение свойствен​но, скорее, верхним, а не нижним уровням организаций.

4.​ Политическое поведение проявляется при решении определенных задач, на​пример структурных изменений, и отсутствуют при решении других задач, например при разборе жалоб работников.

По данным этих исследований политическое поведение чаще используется на верхних уровнях организации при возникновении определенных проблем или поиске решений. Менеджеры политическое поведение не одобряют. Далее мы более подробно рассмотрим феномен политического поведения: когда к нему прибегают, проблемы и решения, требующие политических методов, неко​торые возможные эффективные тактические приемы, которые при этом можно использовать.

Определение. Политику можно определить двумя путями: как поведение, нацеленное на личную выгоду, и как естественный процесс принятия решений в организации. Первое определе​ние подчеркивает, что политика всегда корыстна и включает действия, не санк​ционированные организацией.

Согласно этой точке зрения, политика включает в себя обман и хитрость, преследует узко личные цели и приводит к конфликту и дисгармонии в окру​жающей рабочей среде. Такое мрачное восприятие политики особенно рас​пространено среди непрофессионалов. Недавние исследования показали, что рабочие, наблюдающие подобные действия в своих компаниях, часто испыты​вают чувство тревоги и неудовлетворенности трудом. Исследования также подтверждают, что неподобающее использование политики снижает мораль​ные нормы служащих, качество деятельности организации и принятия реше​ний. Такой взгляд на политику объясняет, почему менеджеры, участвовав​шие в исследовании, о котором мы упоминали, не одобряют политических действий.

Хотя политика может быть направлена на достижение недостойных, корыст​ных целей, корректное политическое поведение может служить целям организа​ции. Вторая точка зрения рассматривает политику как естественный процесс в организации, позволяющий преодолевать разногласия разных заинтересованных групп. Политика — это сделки и переговоры, используемые для разрешения конфликтов и преодоления разногласий. Согласно этой точке зрения политика сходна с формированием коалиций при принятии решений.

Подход к политике с позиций теории организации (второе определение) рас​сматривает ее как нормальный процесс принятия решений. Обычно это деятель​ность, посредством которой власть реализует себя в разрешении конфликтов и снятии неопределенности. Политика нейтральна и не обязательно приносит ор​ганизации вред. Формальное определение политики организации может звучать так: политика организации — это деятельность, направлен​ная на приобретение, расширение и использование власти и других ресурсов для получения желаемых результатов в ситуации неопределенности или при наличии разногласий по поводу альтернативных решений.

Политическое поведение может быть как позитивной, так и негативной си​лой. Политика — это использование власти для достижения результатов, как хороших, так и плохих. Неопределенность и конфликт естественны и неизбеж​ны, и политика представляет собой механизм достижения согласия. Политика включает в себя неформальные обсуждения, позволяющие их участникам дос​тигать согласия, но также и принимать решения, заводящие в тупик или усу​губляющие ситуацию.

Сферы политической активности

Политика — это механизм достижения консенсуса, когда неопределенность вы​сока и есть разногласия по поводу целей и приоритетности проблем. Политическая модель связана с конфликтом из-за це​лей, формированием и распадом коалиций и заинтере​сованных групп, неоднозначностью информации и не​определенностью. Таким образом, политическая актив​ность становится особенно заметна, когда менеджеры выступают против незапрограммированных решений. Поскольку с незапрограммированными решениями топ-менеджеры сталкиваются чаще, чем руководители нижнего уровня, на верхних уровнях организации политическая активность более выражена. Кроме того, некоторые проблемы бывают вызваны неизбежными разногласиями. Например, ресурсы определяют выживание и эффективность работы подразделений, поэтому их распределение часто стано​вится политической проблемой. Рациональные принципы распределения ресур​сов не всегда удовлетворяют заинтересованные стороны. В большинстве органи​заций существуют три сферы политической активности; или такие категории проблем, в решении которых играет роль поли​тика: структурные изменения, преемственность в управлении и распределе​ние ресурсов.

Структурные реорганизации затрагивают самую сердцевину власти и вла​стных полномочий. Реорганизации меняют ответственность и зада​чи; это также может касаться власти, связанной с возможностями преодоле​ния стратегически непредвиденных обстоятельств. По этим причинам крупная реорганизация может привести к взрыву политической активности. Чтобы сохранить свой уровень ответственности и власть, менеджеры могут активно заключать договоренности и вступать в переговоры. Часто к существенной политической активности приводят слияния и поглощения компаний. Ярким примером служит приобретение Compaq Computer компанией Hewlett-Packard. Политическая битва между Уолтером Хьюлеттом (Walter Hewlett), сыном од​ного из основателей Н-Р, противившимся этому приобретению, и генераль​ным исполнительным директором Кэрли Фиорина (Carly Fiorina) развязала острые политические столкновения на Уолл-стрит. Обе стороны создали «бое​вые штабы», обеспечивавшие быстрое реагирование, размещение информации на веб-сайтах при поддержке он-лайновых фирм политических консультантов, и потратили десятки миллионов долларов на рекламу, склоняющую акционе​ров к их точке зрения.

Организационные изменения, например приглашение новых управляющих, продвижения и перестановки, имеют большое политическое значение, особенно на высших уровнях организации, где высока неопределенность и большое значе​ние имеют сети доверия, сотрудничества и коммуникации между руководителя​ми⁶⁵. Решение пригласить нового руководителя может вызвать ощущение неоп​ределенности, дискуссии и несогласие. Менеджеры могут использовать наем и повышение в должности для укрепления сетевых союзов и коалиций, продвигая на ключевые посты своих людей.

Третья область политической активности — распределение ресурсов. Ре​шения по распределению ресурсов охватывают всю совокупность ресурсов, обеспечивающих деятельность организации. Сюда входят заработная плата, бюджет, работники, офисные помещения, оборудование, использование само​лета компании и т.д. Ресурсы настолько жизненно важны, что постоянно вы​зывают разногласия по приоритетам, и политические процессы помогают раз​решить эти дилеммы.

Конфликт в организации

Роль конфликта в организации. Все организации представляют собой тесное переплетение людей и групп, имеющих разные цели и интересы. Конфликт естественно и неизбежно следует из тесного взаимодействия людей с разными мнениями и ценностями, преследующих разные цели и имеющих разный доступ к информации и ресурсам в организации. Для преодоления затруднений и управления конфликтом отдель​ные люди и группы могут использовать власть и политические средства.

Конфликт может принести организации много неприятностей. Однако он может быть и позитивной силой, ставя под сомнение существующее положение вещей, поощряя новые идеи и подходы и приводя к изменениям. В некоторой степени конфликт присутствует во всех человеческих отношениях: между друзья​ми, влюбленными, членами команды, родителями и детьми, учителями и учениками, начальником и подчиненными. Конфликт не обязательно негативен; он возникает при обычном взаимодействии человеческих интересов. Личности и группы часто имеют разные интересы и цели, которых они стремятся достичь с помощью организаций, в которых работают. В обучающихся организациях, по​ощряющих обмен идеями, конфликты, власть и политика могут быть более или менее явными. Менеджеры всех организаций регулярно имеют дело с конфлик​тами и должны принимать решения: как работать с подчиненными, повышать степень удовлетворенности трудом, идентификацию с командой и обеспечивать высокое качество деятельности организации.

Ролевой конфликт в организации. В случае, когда индивид сталкивается с несоответствующими ролевыми ожиданиями, может возникнуть ролевой конфликт. Он возникает в тех случаях, когда индивид обнаруживает, что следование одним требованиям делает затруднительным или даже невозможным выполнение других ролей,

В своем крайнем проявлении ролевой конфликт возникает в ситуациях, когда ролевые ожидания полностью исключают друг друга.

Многие исследователи считают, что ролевой конфликт является наиважнейшей концепцией в объяснении поведения, Так, например, даже выбор старосты в студенческой группе представляет собой ролевой конфликт. Староста вынужден следовать противоречивым ролевым ожиданиям со стороны факультетской администрации и друзей-сокурсников. Поведенческие ожидания, которые воспринимаются одной группой как приемлемые, часто полностью противоречат ожиданиям другой группы. Если староста в соответствии с ожиданиями администрации будет строго и объективно контролировать посещаемость занятий и соблюдение определенных правил поведения своими сокурсниками, то такая исполнительность неизбежно вступит в противоречие с ожиданиями студенческой группы.

Все мы в повседневной жизни сталкиваемся и, по-видимому, будем и дальше постоянно сталкиваться с ролевыми конфликтами. Наиболее важным здесь является вопрос о том, как конфликты, порожденные противоречивыми ожиданиями внутри организации, влияют на поведение работников. Несомненно, они повышают внутреннюю напряженность и фрустрацию. Существует ряд поведенческих реакций, которые люди, как правило, демонстрируют под воздействием ролевого конфликта.

Одна из них — строгое следование формализованным бюрократическим процедурам. В этом случае конфликт разрешается путем опоры на правила и традиции, которые существуют в данной организации. Так, рабочий, сталкиваясь с дилеммой производительности и качества, будет пренебрегать качеством продукции ради ее объема, следуя жесткой ориентации организации на высокие плановые показатели.

Признаки и типы конфликтов в организации

Все конфликты вязаны с какими-либо потерями. Но наиболее серьезны последствия для организации конфликты носящие межгрупповой характер. Когда мы говорим о межгрупповых конфликтах, то имеем в виду внутриорганизационные конфликты как между группами сотрудников внутри подразделений, так и между подразделениями организации.

Признаки конфликта. Межгрупповой конфликт характеризуют три признака: идентификация с груп​пой, наблюдаемые различия между группами и фрустрация. Во-первых, работники должны воспринимать себя как часть определенной группы или подразделения. Во-вторых, должны присутствовать те или иные различия между группами: работа на разных этажах или в разных зданиях, различный социальный статус или образование их членов, работа людей в разных подразделениях. Способность идентифицировать себя с группой и видеть различия при сравнении групп необходимы для конфликта.

Третья ситуация конфликта — фрустрация, которая означает, что, если одна группа достигает своей цели, другие лишаются такой возможности: она будет заблокирована. Фрустрация не обязательно должна быть реальной. К межгрупповому конфликту может привести невозможность удовлетворения потребностей в будущем. Межгрупповой конфликт возникает, когда одна группа хочет укрепить свои позиции в противовес позициям другой.

Межгрупповой кон​фликт можно определить как поведение групп в ситуации, ко​гда участники идентифицируют себя с одной группой и считают, что другая группа может блокировать достижение их групповые цели или ожидания. Кон​фликт означает, что группы сталкиваются и что они находятся в принципиальной оппозиции. Конфликт похож на конкуренцию, но проявляется в более жесткой форме. Конкуренция — это соперничество между группами за общую награду, тогда какконфликт — это прямое препятствие достижению групповой цели.

Типы конфликта. Межгрупповой конфликт в организации может быть горизонтальным (между подразделениями) или вертикальным (между различными уровнями организации). Например, производственное подразделение может конфликтовать с подразделени​ем контроля качества, так как новые требования к качеству снижают производи​тельность. Члены одной команды могут спорить по поводу лучших способов реше​ния задач и достижения поставленных целей. Рабочие могут конфликтовать с на​чальством из-за новых методов работы, системы премирования или рабочих зада​ний. Другие типичные сферы межгрупповых конфликтов — это отношения между профсоюзами и руководством или франчайзи и франчайзером.

Конфликт может возникнуть и между подразделениями или подструктурами организации, например между аудиторами и консультантами крупных фирм, та​ких как PriceWaterhouseCoopers и Deloitte Touche. В гло​бальных организациях из-за сложности международного бизнеса конфликты между региональными и дивизиональными менеджерами или подразделениями компании и штаб-квартирой стали обычным делом.

Источники организационного конфликта

Некоторые специфические особенности организации спо​собны спровоцировать конфликт.Источниками межгруппо​вого конфликта могут быть несовместимость целей, дифференциация, взаимозависи​мость при решении задачи и ограниченность ресурсов. Эти характеристики организационных взаимосвязей опре​деляются контекстуальными факторами окружающей сре​ды, размером, технологией, стратегией и целями, а также организационной структурой, о которых говорилось в пре​дыдущих главах. Эти характеристики помогают определить пределы, в которых для достижения поставленных целей используются рацио​нальная и политическая модели поведения.

Несовместимость целей. Вероятно, несовместимость целей и есть главная причи​на межгруппового конфликта в организации. Цели каждого подразделения от​ражают специфические цели, которые их члены стремятся достичь. Достижение целей одним из подразделений часто противоречит целям других. Например, по​литика университетов имеет цель обеспечить спокойствие и безопасность студен​ческого городка. Они могут достичь этой цели, запирая вечерами и на выходные все здания и не выдавая никому ключи. Но тогда ограниченный доступ в иссле​довательские корпуса будет препятствовать решению научных задач. С другой стороны, если научные сотрудники будут приходить и уходить в любое время и проблему безопасности будут игнорировать, охранять университет станет невоз​можно. Несовместимость целей подразделений приводит к конфликту.

Возможно, потенциал конфликта наиболее высок между производственным и мар​кетинговым подразделениями, поскольку их цели часто противоречат друг другу. На рис.21.1 приводятся примеры конфликта целей типичных маркетингового и произ​водственного подразделений.

Рис.21.1. Потенциальные области конфликта между маркетинговым и производственным подразделениями

Первое настаивает на расширении товарной линии и удов​летворении потребности клиентов в разнообразии товаров. Широкая товарная линия означает выпуск товаров малыми партиями, что приведет к увеличению стоимости про​изводства. Другими сферами конфликта целей становятся качество, контроль затрат и новая продукция. Цели подразделений несовместимы в большинстве организаций.

Дифференциация. В главе об организационных структурах дифференциация была определена как «различия в когнитивной и эмоциональной ориентации менеджеров разных функциональных подразделений». Функциональная специализация требует привлечения специали​стов с определенным образованием, навыками, позициями и представлениями о временных перспективах. Например, люди могут быть приняты на работу в тор​говое подразделение, поскольку они имеют способности и позицию, необходи​мые для того, чтобы заниматься торговлей. Став членами торгового подразделе​ния, они начинают испытывать на себе влияние его норм и ценностей.

Отделы или подразделения в организации часто различаются по своим цен​ностям, позициям и стандартам поведения, и эти субкультурные различия приво​дят к конфликтам. Рассмотрим столкновение между менеджером по продажам и научным сотрудником отдела исследований по поводу нового продукта.

Менеджер по продажам может быть дружелюбным и настроенным на поддержа​ние теплых, дружеских отношений с ученым. Но ему может мешать отчужденная манера поведения ученого и стремление говорить только об интересующих его научных проблемах. Менеджера также может раздражать свобода в выборе ученым его занятий. Кроме того, ученый, возможно, будет часто опаздывать на встречи, что, с точки зрения продавца, несовместимо с бизнесом. Наш ученый, в свою очередь, будет испытывать дискомфорт, когда менеджер по продажам станет тре​бовать от него немедленных ответов на специальные вопросы, которые требуют длительного исследования. Все эти неудобства лишь частные проявления сущест​венных различий стиля работы и мышления этих двух людей.

Взаимозависимость задач. Взаимозависимость характеризует зависимость одной структурной единицы от другой в материалах, ресурсах или информации. Как мы уже говорили по поводу технологии, объединенная взаимозависимость означает ограниченное взаимодействие. Последовательная взаимозависимость означает, что продукция одного подразделения становится входным ресурсом для другого; обоюдная взаимозависимость означает, что подразделения обоюдно об​мениваются материалами и информацией.

Как правило, в ростом взаимозависимости потенциал конфликта возрастает. При объединенной взаимозависимости структурные единицы не имеют большой потребности во взаимодействии. Конфликты между ними минимальны. Последо​вательная и обоюдная взаимозависимость требует часть рабочего времени посвя​щать координации действий и распространению информации. Работники долж​ны часто общаться друг с другом; при этом выходят на поверхность различия в их целях и позициях. Конфликт наиболее вероятен тогда, когда стороны не могут договориться о координации обслуживания. Высокая взаимозависимость означа​ет, что подразделения часто испытывают необходимость в быстрых откликах, по​скольку от работы одного подразделения зависит работа другого.

Ограниченность ресурсов. Другой основной источник конфликтов — это конкуренция групп за то, что их члены воспринимают как ограниченные ресурсы. Организации имеют ограниченное количество денежных средств, производствен​ного оборудования, штатных единиц и человеческих ресурсов, на которые пре​тендуют разные подразделения. Стремясь к достижению своих целей, группы стремятся наращивать собственные ресурсы, и это втягивает их в конфликт. Ради получения ресурсов менеджеры могут использовать различные стратегии, напри​мер, раздувать бюджет или вести закулисную игру. Ресурсы символизируют власть и влияние в организации. Способность получать ресурсы укрепляет престиж. Обычно подразделения верят в законность своих притязаний на ресурсы. Однако это способно спровоцировать конфликт. Почти в любой организации конфликты возникают при планировании годового бюджета, и часто это приводит к полити​ческим действиям.

Рациональная и политическая модели для разрешения конфликтов

Рациональная модель для разрешения конфликтов. Источники межгруппового конфликта представлены на рис.21.2. В зависимости от степени несовместимости групповых целей, дифференциации, взаимозависимости и конфликта из-за ограниченных ресурсов организация для достижения своих целей может использовать рацио​нальную или политическую модель поведения. Когда цели согласованны и дифференциация выражена мало, подразделения характеризует обоюдная взаимозависи​мость и ресурсы кажутся достаточными, менеджеры мо​гут использоватьрациональную модель организации (рис. 21.2).

Как и рациональный под​ход к принятию решений, рациональная модель организации иде​альна, недостижима в реальном мире, хотя менеджеры могут стараться по воз​можности использовать рациональные процессы. В рациональной организа​ции поведение не бывает случайным или ситуативно обусловленным. Ее цели ясны и решения логичны. Когда требуется принять решение, определяют це​ли, рассматривают альтернативы и делают выбор, обеспечивающий успех с наибольшей вероятностью. Для рациональной модели также характерны цен​трализация власти и контроля, обширная система информации и ориентация на эффективность.

Рис. 21.2. Источники конфликта и использование рациональной и политической моделей

Политическая модель для разрешения конфликтов. Другой вариант процессов в организации описывает по​литическая модель (см. рис. 21.2). Она применяется, когда раз​личия велики и группы в организации имеют независимые интересы, цели и ценности. Разногласия и конфликт при этом нормальны, и при принятии ре​шений используются власть и влияние. Группы вовлекаются в продолжитель​ную дискуссию по определению целей и принятию решений. Информация неоднозначна и неполна. Наиболее точно политическая модель представляет организации, стремящиеся к демократии и участию в принятии решений ра​ботниками путем делегирования им полномочий. Чисто рациональные модели не будут работать в демократических организациях, например в обучающихся организациях.

И рациональные и политические процессы нормально используются в орга​низации. Ни в одной из компаний та или иная модель не реализуется полностью, но каждая функционирует в определенное время. Менеджеры могут стремиться к использованию рациональных процедур, однако при этом могут обнаружить, что их цели достижимы только политическими средствами. Политическая модель означает, что менеджеры должны учиться приобретать, расширять и использовать власть, чтобы достигать цели.