Раздел 6. Управление развитием организации

Глава 12. Размеры и жизненный цикл организации

Размеры организации

Большая и малая организации

Гибрид большой и маленькой компаний

Жизненный цикл организации и его стадии

Характеристики организации на протяжении жизненного цикла

Упадок организации

Определение и причины упадка организации

Модель стадий упадка

Сокращение размеров организации

В главе мы рассмотрим, что лучше: большие или малые организации и как их размер связан со структурой и контролем. Размер организации определяется ус​ловиями и влияет на ее конструирование и функционирование так же, как и дру​гие контекстуальные переменные — технология, окружающая среда, цели, о ко​торых мы говорили в предыдущих главах. Сначала мы узнаем, каковы преимуще​ства больших размеров организации по сравнению с малыми. Далее проведем анализ того, что принято называть жизненным циклом организации, а также ха​рактеристики организации на каждой из его стадий. Наконец, обсудим причины упадка организации и некоторые методы борьбы с этим явлением.

Размеры организации

Вопрос, большая или маленькая организация, возникает, когда речь идет об их росте и причинах, по которым многие из них испытывают необходимость стать больше.

Воздействие роста. Мечта практически любого делового человека — чтобы его компания вошла в перечень ведущих мировых компаний, росла быстрее и становилась все больше. Иногда этого хочется сильнее, чем изготавливать хорошие товары или получать боль​шие прибыли. Десять лет назад аналитики и исследователи менеджмента воз​вестили о возврате от «гигантизма» к малым, подвижным компаниям, способ​ным незамедлительно реагировать на быстрые изменения среды. И все же не​смотря на появление множества новых малых организаций такие великаны, как Газпром, Procter & Gamble, General Motors продолжают рас​ти. Сегодня деловой мир вступил в век мегакорпораций. За последнее десятиле​тие мания слияний породила таких монстров, как Роснефть, РАО ЕЭС, DaimlerChrysler AG и Citigroup. Эти компании растут главным образом для того, чтобы лучше обслуживать своих клиентов, которые растут сами и стано​вятся глобальными. Компании любой отрасли — от аэрокосмической до изго​тавливающей потребительскую медиа-продукцию — стремятся расти, добиваясь размеров и ресурсов, необходимых для глобальной конкуренции, капиталовло​жений в новые технологии, контроля каналов дистрибьюции и гарантии успеха на рынке.

Для роста организаций существуют и другие причины. Многие руководители обнаружили, что чтобы организация была экономически здорова, она обязатель​но должна расти. Остановка означает застой, а стабилизация — что запросы по​требителей удовлетворяются не полностью или что конкуренты смогут потеснить компанию на рынке и ввести ее в дополнительные расходы. Масштаб стал ре​шающим фактором экономического здоровья компаний, активно занимающихся маркетингом, таких как Coca-Cola и Anheuser-Busch. Больший размер укрепляет позиции компании на рынке, увеличивая тем самым ее прибыли. Кроме того, в растущих компаниях интересно работать; это обстоятельство делает растущие компании привлекательными для персонала и позволяет компаниям сохранять в своем штате квалифицированных специалистов. С ростом численности штатов компания ставит перед собой больше целей и получает много возможностей для движения вперед.

Дилемма большого размера. Организации чувствуют необходимость роста, — но как долго и как сильно? Какой размер обеспечит организации наибольшую устойчивость в глобальной окружающей среде? Доводы в пользу того или иного решения приведены на илл. 18.1.

Рис. 18.1. Различия между большой и малой организацией

Большая организация. Многим организациям, кто хотел бы участвовать в конкурентной борьбе на международном уровне, необходимы огромные ресурсы и возможность экономии на масштабах производства. Только крупные организации способны построить такой трубопровод «Дружба» или газопровод по дну Балтийского моря. Только крупные корпорации, как Boeing, могут позволить себе построить Boeing 747, и только крупные авиакомпании, например American Airlines, в со​стоянии его купить. Только огромная Johnson & Johnson может инвестировать сотни миллионов в новые изделия, например в бифокальные контактные линзы или противо​зачаточный пластырь. Кроме того, большие организации располагают ресурсами, способными поддержать их эко​номически и социально в трудные времена. Когда земле​трясение в японском городе Кобэ повредило основной завод Procter & Gamble и потребовалось переселение се​мей тысяч его работников, компания быстро арендовала новую территорию, пе​ренесла на нее производство, расселила работников, лишившихся жилья, и ока​зала финансовую помощь жертвам катастрофы.

Крупные компании стандартизованы, сложны и часто механистичны. Слож​ность организации связана с работой, требующей сотен различных специально​стей, решением комплексных задач и выпуском сложных изделий. Кроме того, большие организации, занимающие прочные позиции, могут стабилизировать рынок на многие годы. Поступая на работу в такую компанию, менеджеры могут рассчитывать на хорошую карьеру. Организация может обеспечить долголетие, рост и продвижение.

Малая организация. Существует прямо противоположная точка зрения, соглас​но которой особую ценность представляют именно малые компании, посколь​ку решающим фактором успеха в глобальной экономике становится чуткость и гибкость на быстро меняющихся рынках. Хотя в экономике многих стран представ​лено много больших организаций, исследование показывает, что с развитием глобальной торговли нормой становятся организации все меньших размеров. С середины 1960-х годов большинство крупных на то время компаний утратили часть своих рынков по всему миру. Множество крупных компаний увеличи​лись в результате слияний и поглощений, однако, по данным исследователей, очень немногие из них достигли намеченных уровней производительности. Ис​следование десяти слияний, крупнейших за всю историю экономики, включая AOL/Time Warner, Glaxo/SmithKline и Daimler/Chrysler, обнаружило значитель​ное снижение стоимости акций восьми из них. Только у двух из этих компаний — Exxon/Mobil и Travelers/Citicorp — акции действительно стали бо​лее дорогими.

Несмотря на рост многих компаний, экономическую жизнеспособность Со​единенных Штатов, так же как и других промышленно развитых стран, обеспе​чивает малый и средний бизнес. В Соединенных Штатах насчитывается от 15 до 17 млн малых предприятий, предлагающих потребителям огромное количе​ство товаров и услуг. Кроме того, малый бизнес обеспечивает большую часть экспорта. Как мы уже говорили в предыдущей главе, маленьким компаниям работать наравне с большими помогают Интернет и другие информационные технологии. Рост сервиса также приводит к уменьшению среднего размера ор​ганизаций, поскольку именно так можно лучше удовлетворить запросы клиен​тов. Численность занятых в крупных организациях продолжает сокращаться. Согласно данным Налогового управления США, только около 16 тыс. компа​ний страны имеют более 500 штатных сотрудников, в большинстве из них шта​ты не превышают 100 чел.

Малые организации имеют гибкую структуру. Они органичны и ориентиро​ваны на гибкий стиль управления, способствующий предпринимательству и ин​новациям. Известно, что основные биотехнологические препараты были созданы малыми фирмами вроде Chiron, разработавшей вакцину против гепатита В, а не крупными фармацевтическими компаниями вроде Merck. Личная вовлечен​ность работников небольших фирм укрепляет их трудовую мотивацию и привер​женность своей организации, поскольку они идентифицируют себя с ее миссией.

Гибрид большой и маленькой компаний. Парадокс заключается в том, что пре​имущества малых компаний иногда позволяют им преуспеть и таким образом разрастись. Журнал Fortune сообщает, что в Америке быстрее всего растут не​большие фирмы, основное внимание уделяющие потребителю, способные бы​стро и гибко реагировать на окружающую среду. Тем не менее небольшие органичные компании, увеличиваясь в размерах, могут пострадать от собст​венного успеха, поскольку теперь они оказываются вынужденными использо​вать механистическую структуру, вертикальную иерархию и плодить функцио​неров, а не предпринимателей. Гигантские компании «создаются для оптими​зации, а не инноваций». Крупные компании становятся приверженными привычным продуктам и технологиям и тяжело переносят инновации, ориен​тированные на будущее.

Решение проблемы видится в том, что Джек Уэлч, недавно вы​шедший в отставку председатель General Electric, назвал «гибридом большой и маленькой компаний», соединяющим в себе ресурсы большой корпорации и простоту и гибкость маленькой фирмы. Дивизиональная структура— один из способов реализации гибридной мо​дели, который использовали Johnson & Johnson и General Electric. Реорганизуясь в группы малых компаний, эти гигантские корпорации усваивают их мировоз​зрение и пользуются преимуществами малых размеров. Фактически Johnson & Johnson представляет собой группу из 180 самостоятельных компаний. Когда в одной из 56 лабораторий J&J создается новый продукт, одновременно открывает​ся и новая компания.

Другой подход к созданию гибридной компании называется «фронт/тыл». Вместо деления компании на самостоятельные бизнес-единицы, имеющие собственные продукты и потребителей, создаются подструктуры, имеющие разные функции. «Тыловая» часть организации занимается производст​вом товаров и услуг, а «фронтальная» — их компоновкой и доставкой потре​бителям. Этот подход приобретает все большую популярность у компаний, оказывающих финансовые услуги, подобных Merrill Lynch и Fidelity, а также в фирмах с широким ассортиментом изделий, например в Sun Microsystems и Hewlett-Packard.

Универсальные глобальные фирмы нуждаются в прочной ресурсной базе, системности и иерархии, позволяющих обслуживать клиентов по всему миру. Развитие новых организационных форм (децентрализация власти, сокращение уровней иерархии, использование информационных технологий) улуч​шает обслуживание клиентов даже по сравнению с гибридными компаниями, поскольку в них одновременно используются преимущества как большой, так и малой компании. Например, гиганты розничной торговли Home Depot и Wal-Mart используют преимущества своих размеров в таких сферах деятельности, как реклама, снабжение и рост капитала, но они же и дают автоно​мию, необходимую для обслуживания клиентов, каждому отдельному магазину, вследствие чего он может работать как маленький и «домашний». Для поощрения иннова​ций гигантская корпорация Royal Dutch/Shell в своем отделе исследований выработала стратегию, названную GameChanger (тот, кто меняет игру). Отдел выделяет 10% своего бюджета на разработку «сумасшедших» идей. В этот фонд может обратиться каждый, и решение прини​мают не менеджеры, а небольшая группа нестандартно мыслящих сотрудни​ков. Маленькие развивающиеся компании также могут использовать эти идеи. Это поможет сохранить гибкость и сфокусированность на клиенте, служащие стимулом их развития.

Жизненный цикл организации и его стадии

Существование любой организации, подобно жизни человека, проходит все стадии: с рождения до прекращения жизнедеятельности. Длительная и эффективная жизнь — удел далеко не всех организаций, и причина этого — специфические черты организации, возможности ее приспособления к непрерывно меняющимся условиям внешней и внут​ренней среды.

Руководитель всегда должен знать, на какой стадии развития нахо​дится организация, и оценивать, насколько осуществляемая деятель​ность и принятый стиль управления соответствуют этой стадии.

Жизненный цикл организации — это период, в течение которо​го организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной перио​дичностью, последовательностью. Основные этапы жизнен​ного цикла организации представлены на рис. 18.2.

Рис.18.2. Основные этапы жизненного цикла организации

Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Заплани​рован ли этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде?

Каждая стадия жизненного цикла имеет специфические особенно​сти. Рассмотрим наиболее характерные из них.

Стадия создания организации. Организация находится в стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, творческий про​цесс протекает свободно. Основные усилия направлены на созда​ние продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера — новатор. На данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разде​ление и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непос​редственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

На стадии создания организации перед менеджерами стоят особен​но сложные задачи. Их суть можно свести к дилемме «быть или не быть». На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации.

Стадия роста организации. На этой стадии интенсивно развивают​ся инновационные процессы, окончательно формируется миссия (пред​назначение) организации. Коммуникации и контроль остаются нефор​мальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следователь​но, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административ​ных методов управления за счет создания новых инструкций, положе​ний, процедур, нормативов.

На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

*​ обеспечить условия экономического роста;

*​ достичь высокого качества товаров, услуг.

Руководством организации должен быть выбран такой тип управ​ления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельно​сти в текущем периоде с одновременным планированием будущего.

Стадия зрелости организации. Структура организации становит​ся иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые пра​вила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специали​зации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточ​нены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необ​ходима децентрализация управления, корректировка системы моти​вации.

Перед организацией стоят задачи:

*​ обеспечить общую стратегическую дееспособность;

*​ сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

Стадия спада организации. Организация сталкивается с умень​шением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Уве​личивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм раз​работки и принятия решений централизован. Организация становит​ся чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.

Характерные симптомы этой стадии:

*​ снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;

*​ усиливается диктат поставщиков;

*​ возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;

*​ нарастает сложность управления производственными активами; усложняется процесс создания товарных инноваций; снижается прибыль.

На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организа​ционные изменения.

Характеристики организации на протяжении жизненного цикла

По мере прохождения четырех стадий жизненного цикла у организации меняют​ся ее структура, системы контроля, инновации и цели. Организационные харак​теристики каждой стадии, представлены на рис. 18.3.

Рис.18.3. Характеристики организации на четырех стадиях жизненного цикла

Предпринимательство. Первоначально организация мала, в ней отсутствует бю​рократия и все держится на одном человеке. Структура и контроль определяются топ-менеджером. Энергия организации направлена на выживание и производство единственного товара или услуги.

Коллективизм. Это молодость организации. Она быстро растет, и сотрудники ис​пытывают воодушевление и приверженность миссии организации. Структура по-прежнему в основном остается неформальной, хотя появляются некоторые про​цедуры. Сильные харизматические лидеры определяют направление и цели работы организации. Основная цель — по-прежнему рост.

Формализация. На этом этапе организация достигает «среднего возраста». Появ​ляются признаки бюрократии. В организации возникают административные группы поддержки, процедуры формализуются, устанавливаются четкая иерархия и разделение труда. Инновации теперь могут осуществляться специально создан​ным отделом НИОКР. Основными целями становятся внутренняя стабильность и расширение рынка. Высшее руководство вынуждено делегировать полномочия, но возникают и формальные системы контроля. На этой стадии Майкл Делл (Michael Dell) пригласил на работу в Dell Computer опытных менеджеров, которые должны были помочь ему разработать и внедрить формальное планирование, наладить управление и бюджет компании.

Совершенствование. Зрелая организация становится большой и бюрократизиро​ванной, с экстенсивными системами контроля, правилами и процедурами. Для предотвращения дальнейшей бюрократизации менеджеры организации пытаются развивать командную ориентацию в рамках бюрократии. Топ-менеджеры стара​ются сохранить целостность организации. Приобретают значение статус и репу​тация организации. Инновации становятся задачей подразделения исследований. Менеджеры могут наступать на бюрократию или пытаться ее модернизировать.

Растущие организации проходят отдельные стадии жизненного цикла, и каждая стадия имеет свои особенности структуры, системы контроля, цели и ин​новации. Представление о жизненном цикле — продуктивная концепция, кото​рую используют для понимания проблем, встающих перед организациями, и то​го, как могут действовать менеджеры, способствуя переходу организации на оче​редную стадию развития.

Упадок и сокращение размеров организации

Что мы выяснили из теории о жизненном цикле организации? Согласно этой концепции организации рождаются, становятся старше и в конце концов умирают. Все организации переживают периоды временного упадка. Кроме того, реальность современной окружающей среды такова, что для некоторых компаний непрерывный рост и расширение деятельности могут оказаться не​возможными.

Все, что мы видим вокруг себя, доказывает, что некоторые организации ос​танавливаются в своем росте и многие переживают упадок. Гигантские органи​зации, такие как Enron, WorldCom и Arthur Andersen, пришли к краху отчасти из-за быстрого роста и неэффективного контроля. Католическая церковь посто​янно теряет членов, растет поток сообщений о сексуальных домогательствах священников в отношении детей, а высшие церковные иерархи не в силах из​бавиться от таких пастырей и вообще предотвратить подобные скандалы. Орга​ны местного управления оказываются вынужденными закрывать школы и увольнять учителей, поскольку поступление налогов в государственную казну сокращается. С того времени как экономика начала переживать трудности, существенно сократили свои штаты многие крупные компании. Daimler/Chrysler, Nortel Networks, General Electric, Motorola и Cisco Systems — это только некото​рые из них. Из бизнеса также вышли сотни интернет-компаний, которые, каза​лось, могли быстро расти.

Далее мы рассмотрим причины упадка организации и его стадии и обсудим вопрос, как руководители организаций могут эффективно работать в условиях сокращений, типичных для современных компаний.

Определение и причины упадка организации. Термин упадок организации употребляется при опреде​лении условий, при которых в течение определенного периода наблюдается существенное и абсолютное сокращение ресурсов организации. Упадок ор​ганизации часто ассоциируется с негативными изменениями в окружающей среде, поскольку сокращаются масштабы ее деятельности в определенных сферах (например, вследствие сокращения потребительского спроса или нало​говых поступлений в городской бюджет) или меняется ее форма (например, при изменении запросов потребителей). В целом упадок организации опреде​ляют три фактора.

​ Организационная атрофия. Об атрофии говорят, когда организация, становясь старше, утрачивает свою эффективность, чрезмерно бюрократизируется, а ее «мышечный тонус» ослабевает. Способность адаптироваться к окружающей среде при этом разрушается. Часто атрофия наступает в результате долгого периода успеха, поскольку организация начинает относиться к успеху, как к чему-то самому собой разумеющемуся. Она сохраняет приверженность прие​мам и формам работы, успешным в прошлом, и не может приспособиться к меняющейся окружающей среде. Сигналами организационной атрофии слу​жат чрезмерный рост штатов, громоздкость административных процедур, не​достаток эффективной коммуникации и координации и устаревшая органи​зационная структура.

​ Уязвимость. Об уязвимости организации свидетельствует ее стратегическая неспособность к процветанию в окружающей среде. Она часто отмечается у малых, неокрепших организаций, которые оказываются уязвимыми к смене вкусов потребителей или экономическому здоровью местного сообщества. Если сектор ИТ-бизнеса начинает переживать упадок, в первую очередь он затрагивает малые организации, занимающиеся электронной коммерцией и еще не занявшие прочного положения. Многие организации оказываются уязвимыми, поскольку они не способны выработать стратегию, соответст​вующую требованиям окружающей среды. Обычно, чтобы освоить новые от​расли индустрии или новые рынки, уязвимые организации должны пересмот​реть сферу деятельности.

​ Упадок окружающей среды или конкуренция. Упадок окружающей среды связы​вают с сокращением энергии и ресурсов, способных поддержать организа​цию. Когда среда предоставляет меньше возможностей, организации должны сократить масштабы своих операций либо начать работать в другой области. Например, рекламные агентства пострадали из-за падения потребительского спроса после событий 11 сентября 2001 г. в США и резкого экономического спада.

Модель стадий упадка

По результатам обширных исследований организаций, переживших упадок, была разработана теоретическая модель (илл. 18.4). Согласно этой модели, если допу​щены ошибки в управлении организацией, ее упадок проходит пять стадий.

Рис.18.4. Стадии упадка и снижения производительности

1. Стадия слепоты. Первая стадия упадка — внутренние и внешние перемены, которые угрожают долговременному выживанию и могут потребовать от орга​низации напряжения сил. У организации могут быть раздутые штаты, громозд​кие процедуры или негармоничные отношения с потребителями. Руководители часто пропускают признаки упадка, свойственные этой стадии. Поэтому необ​ходимо разрабатывать эффективные процедуры анализа ситуации и системы контроля, реагирующие на возможные неполадки в работе. Если информация поступает своевременно, руководители не теряют бдительности и могут вернуть организацию на прежний высокий уровень производительности.

2. Стадия бездействия. Вторую стадию упадка называют бездействием. Ей свой​ственно отрицание проблемы, несмотря на признаки ухудшения деятельно​сти. Руководство может убеждать подчиненных, что все в порядке. Эту позицию также может подтверждать умелое ведение бухгалтерии. На этой стадии руководи​тели должны установить факт упадка и начать немедленно действовать, чтобы организация могла адапти​роваться к окружающей среде. Руководство, например, может изменить процедуру принятия решений, увели​чить вовлеченность сотрудников в этот процесс, по​ощрять выражение недовольства, чтобы понять, что именно в организации делается плохо.

3. Ошибочные действия. На третьей стадии организация сталкивается с серьезными проблемами, и признаки плохой работы уже нельзя игнорировать. Если не взять процесс упадка под контроль, организация может по​гибнуть. Сложные обстоятельства побуждают руково​дителей к крупным переменам. Это может быть введение режима экономии, включая сокращение штатов. Руководители должны представить подчинен​ным ясную картину происходящего, обозначить свои ценности и дать необ​ходимую информацию. Крупные ошибки, допущенные на этой стадии, сни​жают шансы организации на изменение хода событий.

4. Стадия кризиса. На этой стадии организация по-прежнему не может эффек​тивно бороться с упадком и впадает в панику. Она может пережить хаос, по​пытаться вернуться к своим основам, предпринимать резкие изменения и т.д. Для менеджеров лучше предотвратить эту кризисную стадию. Единственно возможным решением здесь может быть реорганизация. Социальная ткань организации разрушается, поэтому возникает необходимость в решительных действиях: смене руководства, революционных изменениях структуры, стра​тегии и культуры. Увольнения могут быть весьма значительными.

5. Стадия распада. Эта стадия упадка необратима. Организация утрачивает свои рынки и репутацию, лишается лучших сотрудников, а ее капитал истощается. Единственно возможной стратегией оказывается закрытие организации в со​ответствии с существующими юридическими нормами и смягчение травмы, нанесенной ее работникам.

Пример из практики когда-то преуспевающей бухгалтерской фирмы показы​вает, как отсутствие правильного реагирования на признаки упадка может при​вести к катастрофе.

Сокращение размеров организации

Как показывает этот пример, в ситуации упадка, когда организация стремится избежать полного распада, необходим правильный менеджмент. Руководители должны замечать признаки упадка, осмысливать их, предпринимать необходимые действия и менять ход событий. Наиболее трудные решения связаны ссокращением размеров организации — необходимостью сокращать численность персонала, или, попросту говоря, увольнять людей.

Во время экономического бума 1990-х годов проблемой сокращения были озабочены немногие. Организации рос​ли и процветали, менеджеры были больше обеспокоены поиском квалифицированных рабочих, чем увольнениями людей. Сегодня ситуация изменилась. Начиная с 2000 г. экономика переживает спад, и сокращения стали обычной практикой американских корпораций. Кроме того, в со​временных организациях сокращение размеров стало ча​стью многих инициатив. Проекты реконструкций, слия​ния и поглощения компаний, глобальная конкуренция и растущая тенденция к использованию субподрядов — все это приводит к сокра​щению числа рабочих мест.

Некоторые исследователи обнаружили, что крупномасштабное сокращение часто не приносит ожидаемых выгод, а в некоторых случаях наносит вред. Тем не менее во времена упадка сокращение размеров организации становит​ся необходимой частью менеджмента. Облегчить этот процесс, а также эмо​циональное состояние уволенных и оставшихся работников помогают сле​дующие методы.

​ Больше общаться. Похоже, что в некоторых организациях считается, что чем меньше говорится о предстоящих сокращениях, тем лучше. Это не так. Менеджеры должны сделать предварительные объявления и по воз​можности сообщить максимум информации. В 3Com Corp. Менеджеры разработали трехступенчатый план. Во-первых, еще за несколько месяцев они предупредили работников о неизбежности увольнений. Вскоре после этого они организовали встречи с сотрудниками всех подразделений на их рабочих местах и изложили основания для принятия подобного решения, а также предоставили работникам максимально полную информацию о том, что их ожидает. Все кандидаты на увольнение за 60 дней до назна​ченного срока получили формальное извещение. Менеджеры должны помнить, что во времена бурных перемен количество информации не может быть чрезмерным. Ра​ботники, оставленные в организации, хотят знать, чего от них ждут, воз​можны ли новые увольнения и что организация делает, чтобы помочь их коллегам, потерявшим работу.

​ Помогать уволенным. Организация несет ответственность перед уволенными, и она должна помочь им справиться с потерей работы и снова найти себя на рынке труда. Организация может предложить им обучение, выходные и дру​гие пособия и помощь в трудоустройстве. Когда Motorola сократила более половины рабочих мест на своем заводе в Гарварде, шт. Иллинойс, она попросила местный комитет по экономическому развитию о помощи в трудо​устройстве своих бывших сотрудников и привлекла работников более 40 спе​циальностей к участию в ярмарке вакансий, проведенной на средства компа​нии. Кроме того, самим уволенным и членам их семей была оказана кон​сультативная помощь, облегчившая травму от утраты работы. Другой ключе​вой момент — дать работникам возможность уйти без ущерба для их досто​инства.

​ Контролировать эмоциональное состояние оставшихся. Руководители компании также должны помнить об эмоциональных потребностях тех, кто не был уво​лен. Многие люди после утраты коллег переживают вину, гнев, замешатель​ство, печаль, и эти чувства должны быть осмыслены. Оставшихся также мо​жет волновать их собственная работа, они могут испытывать затруднения, приспосабливаясь к новым должностным обязанностям, ответственности и т.д. После сокращения почти тысячи рабочих мест в шт. Орегон для оказания помощи уволенным администрация штата пригласила консультанта Эла Сиберта. Большинство людей эмоционально не готовы справиться с крупными проблемами, — считает Сиберт. В серии групповых занятий он помог людям осознать свое состояние, а затем, пробудив в них гибкость, любознательность и оптимизм, — почувствовать радость перемен.

Даже в прекрасно управляемых организациях иногда может возникнуть не​обходимость сокращений, когда в окружающей среде происходят резкие изме​нения или когда сама организация переживает упадок и нуждается в возрожде​нии. Высшее руководство может достичь хороших результатов, если будет про​водить сокращения, не оскорбляя чувств уволенных и позволяя оставшимся в организации сохранить свою трудовую мотивацию, продуктивность и веру в лучшее будущее.