Раздел 4. Структура организации

Глава 11. Внешняя среда организации

Окружающая среда и поле деятельности организации

Ближняя или оперативная окружающая среда

Дальняя или общая окружающая среда

Неопределенность окружающей среды

Адаптация к неопределенности окружающей среды

Органический и механистический менеджмент

Взаимосвязь организации и среды: объединенная схема

В этой главе предполагается разработать основания для оценки окружающей среды и рассмотреть, как организации могут реагировать на ее изменения. Во-первых, необходимо определить сферу деятельности организации и секторы окружающей среды, оказывающие на нее основное влияние. Далее будут рассмотрены две ос​новные силы, связывающие организацию и окружающую среду: потребность в информации и потребность в ресурсах. От них зависит структура организации, системы планирования и попытки изменить и контролировать элементы окру​жающей среды.

Окружающая среда и поле деятельности организации

В широком смысле окружающая среда бесконечна, она включает в себя все, что находится вне организации. Однако в своем анализе мы будем рассматривать только те ее аспекты, к которым организация оказывается чувствительной и на которые она должна реагировать, чтобы выжить. Таким образом, под окружаю​щей средой организации мы будем понимать все, что существует за пределами организации и потенциально может влиять на организа​цию в целом или на ее отдельные элементы.

Понять окружающую среду организации можно посредством анализа предостав​ляемых ею возможностей. Пространство, выбранное организацией в окружающей среде, мы будем называть полем деятельности. Это территория, занятая организацией для своих товаров, услуг и рынков. Сфера деятельности характеризуетнишу, занимаемую организацией, а также составляющие среды, с которыми органи​зация должна взаимодействовать для достижения своих целей. Guiltless Gourmet не смогла уделить внимание существенным элементам сферы своей деятельности и ока​залась неподготовленной в выходу Frito-Lay на рынок обезжиренных чипсов.

Окружающая среда состоит из ряда секторов, или фрагментов, внеш​ней окружающей среды, содержащих сходные элементы. Каждая организация должна анализировать десять секторов: производство, сырье, человеческие ресур​сы, финансовые ресурсы, рынок, технологию, экономические условия, прави​тельственные, социокультурные и интернациональные факторы. Секторы и гипо​тетическая сфера деятельности организации представлены на рис. 11.1. Для боль​шинства организаций в каждом из секторов могут быть обозначены ближняя или оперативная среда, имеющая значение для решения конкретной задачи, и общая среда.

(a)​ Конкуренты, объем производства, конкурен-​ тоспособность, смежные отрасли (b)​ Поставщики, производители, недвижимость, услуги (c)​ Рынок труда, агентства по найму, универси​теты, специальные учебные заведения, сотрудники других компаний, профессиональ​ные объединения (d)​ Фондовые биржи, банки, сбережения и зай​мы, частные инвесторы (e)​ Потребители, клиенты, потенциальные пользователи товаров и услуг (f)​ Технологии производства, наука, компьютеры, информационные технологии, элек​тронная коммерция

(д) Спад, уровень безработицы, процент инфля​ции, норма инвестиций, экономика, рост (h) Город, государство, федеральные законы, налоги, услуги, судопроизводство, поли​тические процессы (i) Возраст, ценности, убеждения, образова​ние, религия, профессиональная этика, движение «зеленых», защита прав потреби​телей (j) Конкуренция со стороны иностранных фирм, возможность приобретения собст​венности иностранными компаниями, вы​ход на зарубежные рынки, национальные обычаи, правила, курс обмена валюты

Рис. 11.1. Окружающая среда организации

Ближняя или оперативная окружающая среда

Оперативная окружающая среда включает в себя те секторы внешней окружающей среды, с которы​ми организация взаимодействует непосредственно и кото​рые влияют на способность организации достигать своих целей. Рабочая среда обычно включает в себя такие секто​ры, как производство, сырье, рынок и человеческие ресурсы.

Посмотрим, как каждый сектор может воздействовать на организацию:

​ Производство. С открытием гигантских супермаркетов Ашан, Метро, буквально осуществивших революцию в ведении домашнего хозяйства, такие торговые компании как Пятерочка, Перекрестокстали постоянно ощущать уг​розу с их стороны. Гипермаркеты Ашан, Метро построившие в подконтрольном Пятерочке, Перекрестку районе магазины еще большего размера, стали медленно забирать у них до​лю рынка. Чтобы справиться с этой ситуацией и со​ставить конкуренцию тому жеАшану, Пятерочка недавно пополнила свой ассорти​мент бытовыми товарами.

• Сырье. Интересный пример касается изготовления металлических банок для напитков. Производители сохраняли за собой этот рынок до середины 1960-х го​дов, пока Reynolds Aluminum Company не ввела в действие гигантскую про​грамму по вторичной переработке алюминия. Получив более дешевый источ​ник сырья, компания стала производить алюминиевые банки, способные по цене конкурировать со стальными⁴.

• Рынок. Изменение требований к автомобилям заставило их производителей бороться за то, чтобы предлагать современному покупателю транспортные средства, имеющие именно те характеристики, которые ему нужны. Сначала пикапы и спортивные автомобили по уровню продаж обогнали легковые ав​томобили, однако сегодня покупатели уже не ищут в автомобиле повышен​ной проходимости. Ford, General Motors и DaimlerChrysler предлагают эффективные пикапы, имеющие строгий дизайн, но оснащенные дорогими кожаными сиденьями, системой автоматической регулировки скорости, сол​нечными щитками и центральными подлокотниками со встроенными в них компьютерами⁵.

​ Человеческие ресурсы. Люди имеют значение в любом бизнесе. По мнению исследователей, бизнес США скоро столкнется с проблемой нехватки квали​фицированных работников. Educational Testing Service, Принстон, шт. Нью-Джерси, обнаружила, что по уровню грамотности взрослых Америка не вхо​дит в первую десятку промышленно развитых стран. Более того, молодые американцы справляются с тестами хуже тех, кому свыше сорока лет. Веду​щие исследователи предупреждают, что без активной подготовки и обучения роль американских компаний в мировой экономике будет падать⁶.

Дальняя или общая окружающая среда

Дальняя или опосредованная окружающая среда включает секторы, которые, может быть, и не имеют прямого отношения к повседневным операциям фирмы, одна​ко могут влиять на них косвенно. В понятие общей окружающей среды часто включают деятельность правительства, социокультурные, экономические условия, технологию и финансовые ресурсы. В конце концов, эти факторы влияют на ра​боту всех организаций. Рассмотрим несколько примеров.

*​ Правительство. Новые постановления Комиссии по ценным бумагам и бир​жам в США, принятые вследствие финансовых скандалов, связанных с Enron, WorldCom и множеством других организаций, предписывают высшему руководству больших корпораций присягать в том, что их финансовые отчеты точны.

*​ Важным элементом социокультурного сектора служат демографические измене​ния. Поколение демографического взрыва выросло и частично утратило инте​рес к дорогим товарам известных марок. Тем временем следующее поколение, которое иногда называют «поколением Y», с пренебрежением относится к та​ким когда-то популярным брендам, как Nike и Levi Strauss. Компании борются за симпатии этого нового поколения, конкурирующего с послевоенным по численности и начинающего конкурировать и по покупательной способности⁸.

*​ Общие экономические условия часто определяют способ ведения бизнеса. Не​устойчивая экономика Соединенных Штатов заставляет многие организации скрывать свою деятельность, сдерживать рост цен и сокращать расходы на оборудование или разработку новых изделий. Поощряя потребителей к по​купкам, компании сбивают цены, предлагая, например, предоставление бес​процентного кредита на покупку автомобиля. Один из дилеров Volvo предла​гал покупателям, желающим купить беспошлинный автомобиль на заводе в Европе, два бесплатных авиабилета⁹.

*​ Технология — это такая область, в которой в последние годы произошли су​щественные изменения, начиная со стремительного распространения Интер​нета, достижений в технологии клонирования и кончая электронными систе​мами, позволяющими людям выходить в Интернет, объединять все свои раз​влекательные опции воедино и делать многочасовые записи программ для по​следующего просмотра. Другое интересное технологическое достижение —использование крошечных микросхем, вмонтированных в изделия и позво​ляющих производителям не проводить инвентаризацию, а розничным торгов​цам точно знать, что именно и где приобрел покупатель¹⁰.

*​ Проблема финансов важна в любом бизнесе, однако особое значение она имеет для тех, кто только начинает свое дело. Скотт Блам создал Buy.com только на свои личные сбережения и занялся перепродажей компьютеров через Интернет, иногда по пониженной цене. Через пару лет он получил за 20% акций своего предприятия от японской технологической компании Softbank 60 млн . долл.

Для многих американских компаний важным сектором оперативной среды стал международный сектор из-за международной конкуренции. Даже Dixon Ticonderoga Company, производящая карандаши, которую нельзя назвать высокотехнологичной, ощущает давление со стороны иностранных конкурентов. Сегодня более 50% карандашей в США закупают по импорту, тогда как де​сять лет назад их доля составляла всего 16%.

Неопределенность окружающей среды

Как окружающая среда влияет на организацию? Ситуации и события, возникаю​щие в ней, можно описать в нескольких аспектах: окружающая среда может быть стабильной или нестабильной, гомогенной или гетерогенной, концентрированной или распыленной, простой или сложной, в различной степени подверженной воз​мущениям и содержащей различное количество ресурсов, доступных для организа​ции.

Ситуации и события образуют две основные комбинации, посредством ко​торых окружающая среда влияет на организации: (1) потребность в информации об окружающей среде и (2) потребность в ресурсах, получаемых из нее. Сложность и изменчивость окружающей среды создают потребность в сборе информации и под​готовке на ее основе нужного ответа. Организацию также заботит получение мате​риальных и финансовых ресурсов и гарантии их доступности.

О неопределенности окружающей среды стоит говорить преимущественно в отношении тех ее секторов, которые воздействуют на организацию повседневно. Вспомните, что мы говорили об оперативной и общей окружающей среде. Хотя секторы общей окружающей среды, такие как экономические условия, социаль​ные тенденции или технологические изменения, могут создать неопределенность для организации, обычно о ней говорят применительно к оперативной окружаю​щей среде. Следует учитывать, сколько элементов организации регулярно контак​тирует с оперативной окружающей средой, как быстро они меняются и т.д. Что​бы оценить степень неопределенности, каждая из составляющих оперативной окружающей среды организации может быть проанализирована в трех аспектах: в отношении изменений, сложности и потребности в ресурсах. Неопределенность, ощущаемая организацией в целом, складывается из суммы неопределенностей секторов окружающей среды.

Организации, желающие быть эффективными, должны справляться с неопре​деленностью и управлять ею.Неопределенность означает, что лица, принимающие решения, не имеют достаточно информации о факторах окру​жающей среды и предсказать внешние изменения будет непросто. Неопределен​ность увеличивает риск неудачи ответных действий организации и затрудняет подсчет убытков и вероятности результатов альтернативных решений. Характе​ристики окружающей среды, создающие неопределенность, зависят от того, на​сколько она проста или сложна, а события, происходящие вне поля деятельности, — стабильны или нестабильны.

Аналитическая схема. Показатели простоты—сложности и стабильности—нестабильности образуют матрицу, позволяющую оценивать степень неопределенности окружающей сре​ды организации (илл.11.2). Впростой стабильной окружающей среде неопреде​ленность мала. Организации противостоят немногие элементы, имеющие тен​денцию к стабильности. Сложная стабильная окружающая среда характеризует​ся большей неопределенностью. Чтобы организация работала хорошо, необхо​димо отслеживать и анализировать больше элементов и своевременно реагиро​вать на них. Элементы такой окружающей среды не меняются быстро или не​ожиданно.

Рис.11.2. Матрица неопределенности внешней среды

Большая неопределенность ощущается в простой нестабильной окружающей среде. Быстрые изменения создают неопределенность для менеджеров. Даже если для организации имеют значение немногие элементы окружающей среды, их поведение трудно предсказать и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Наибольшую неопределенность создает для организации сложная нестабильная окружающая среда. На организацию воздействует много элементов среды; они часто меняются или интенсивно реагируют на ее инициативы. Когда некоторые секторы окружающей среды меняются одновременно, она становится турбулентной.

Оптовые торговцы пивом работают в простой, стабильной окружающей среде. Потребность в пиве меняется постепенно. Оптовики имеют сложившуюся систе​му сбыта, а поставки осуществляются по графику. Государственные университе​ты, производители бытовых электроприборов и страховые компании работают в относительно стабильной сложной окружающей среде. Значимых элементов в окружающей среде много, и, хотя они меняются, их изменения постепенны и предсказуемы.

Производители игрушек работают в простом нестабильном окружении. Ор​ганизации, разрабатывающие, производящие и продающие игрушки, сходны с организациями модной и музыкальной индустрии, поскольку все они сталки​ваются с изменениями спроса и предложения. Большинство фирм, занимаю​щихся электронной коммерцией, концентрируют свои усилия в определенной нише и, таким образом, действуют в простом, но нестабильном окружении. Хо​тя для них может иметь значение малое количество элементов среды, например технология или конкуренты, эти элементы трудно предсказуемы и меняются резко и неожиданно.

Индустрия телекоммуникаций и воздушный транспорт сталкиваются со сложной нестабильной окружающей средой. Многие секторы окружающей среды меняются одновременно. В течение нескольких лет авиалинии России столкнулись с проблемами диспетчерских служб, сокращением цен на билеты и ростом цен на горючее, появле​нием новых конкурентов вроде Трансаэро, Сибирские авиалинии, а также серией крупных авиакатастроф.

Адаптация к неопределенности окружающей среды

Рассмотрев, как различается окружающая среда по изменчивости и сложности, можно задать вопрос: как организации адаптируются к каждой степени неопре​деленности среды? Неопределенность окружающей среды оказывает существен​ное влияние на структуру и внутреннюю деятельность организации. Мы говорили, что организации, работающие в неопределенной ситуации, обычно имеют более горизонтальную структуру, способствующую кросс-функциональной ком​муникации и сотрудничеству. Это помогает компании адаптироваться к измене​ниям окружающей среды. В этом разделе мы более подробно рассмотрим, как окружающая среда влияет на организацию. Организациями, работающими в оп​ределенной и в неопределенной окружающей среде, следует управлять и контро​лировать их по-разному, с учетом характера должностей и подразделений, диф​ференциации и интеграции организации, процессов контроля, перспективного планирования и прогнозирования. В организациях должно обеспечиваться соот​ветствие их внутренней структуры окружающей среде.

Должности и подразделения. С усложнением окружающей среды растет число должно​стей и подразделений организации, что, в свою очередь, повышает внутреннюю сложность. Эта зависимость есть одно из свойств открытой системы. Каждый сектор ок​ружающей среды требует сотрудника или подразделение, которые бы им занимались. Отдел по работе с персона​лом занимается с соискателями, желающими работать в компании. Отдел маркетинга ищет потребителей. Снаб​женцы покупают сырье у сотен поставщиков. Финансо​вая группа работает с банкирами. Юридический отдел контактирует с судами и государственными агентствами. Сегодня многие компании также создали отделы элек​тронной торговли и информационных технологий, чтобы справляться с большими объемами компьютерной информации и сделать воз​можным когнитивный менеджмент.

За неопределенность среды также ответственно правительство России создающее новые должности и новые департаменты. Вскоре после определения национальных проектов была выделена должность в первого заместителя премьер-министра в Правительстве России, который должен заниматься их реализацией.

Буферные и пограничные зоны Традиционно организации боролись с неопределенностью окружающей среды, создавая буферные подразделения. Цель буферных должностей за​ключалась в амортизации неопределенности окружающей среды. Основную производственную деятельность осуществляет техническое ядро организации. Его окружают буферные подразделения, занимающиеся обменом материалами, ресурсами и денежными средствами с окружающей средой. Эти подразделения позволяют техническому ядру работать производительно. Отдел снабжения обеспечивает производственное ядро комплектующими изделиями и сырьем. Подразделение, работающее с человеческими ресурсами, занимается не​определенностью, связанной с наймом и обучением сотрудников.

Некоторые организации пытаются сократить число буферных структур, давая возможность техническому ядру работать с неопределенностью среды непосред​ственно. Такие организации больше не создают буферов, поскольку считают связь с потребителями и поставщиками более важной, чем внутренняя эффек​тивность организации. Например, в некоторых торговых компаниях руководство один –два дня в неделю стоит за прилавком, чтобы ознакомиться с потребностями покупателей и реагировать на них. Открытость организации по отношению к окружающей среде делает ее более гибкой и адаптивной.

Функции пограничных зон, осуществляющих связи с внешней средой, связывают организацию и координируют ее деятельность с ключе​выми элементами окружающей среды. Это прежде всего работа с изменениями информации: (1) обнаружение сведений об изменениях окружающей среды и их доставка в организацию и (2) направление информации в окружающую среду, представляющее организацию в самом выгодном свете.

Чтобы менеджеры могли реагировать на изменения рынка и прочие измене​ния, организации должны постоянно исследовать события, происходящие в ок​ружающей среде. Исследование высокотехнологичных фирм показало, что 97% конкурентных неудач связаны с недостаточным вниманием к изменениям рынка или с неспособностью реагировать на жизненно важную информацию. Чтобы найти важную информацию и сделать ее достоянием организации, проводят спе​циальное исследование окружающей среды. Например, отдел маркетинговых ис​следований следит за тенденциями в изменениях вкусов потребителей. Отдел на​учных исследований изучает развитие технологий, инновации и сырье. Сотруд​ники пограничных отделов защищают организацию от застоя, постоянно инфор​мируя высшее руководство об изменениях в окружающей среде. Часто чем более неопределенна среда, тем большее значение имеет работа пограничных зон.

Одно из наиболее быстро развивающихся направлений такой деятельности — конкурентная информация.Кон​курентная информация дает руководству организаций систематическую возмож​ность анализировать открыто публикуемые сведения о конкурентах и использо​вать их при приятии решений. Используя различные методы, начиная с поиска в Интернете и кончая «раскопками» в корзинах для бумаг, специалисты получают сведения о новых изделиях конкурентов, производственных издержках или мето​дах обучения и делятся ими с руководством. В со​временной неопределенной окружающей среде конкурентная информация скорее всего будет развиваться. Появились новые информационно-поисковые компьютерные программы для работы в Интернете. Некоторые предприниматели пред​лагают крупным корпорациям специальную услугу — поиск в Интернете инфор​мации о том, как они воспринимаются окружающими. Столь же драматически развивается индустрия «секретных осведомителей» («mystery shopper»), посещаю​щих как магазины розничной торговли, так и банки, отели и медицинские учре​ждения.

Другая работа в пограничной области — это поставка информации об органи​зации в окружающую среду, таким образом организация пытается влиять на то, как ее воспринимает публика. Потребителям организацию представляют марке​тинговый отдел и специалисты по рекламе и продажам. Снабженцы могут созва​ниваться с поставщиками и сообщать им о нуждах организации. Юридический отдел информирует лоббистов и официальные лица о потребностях организации или ее политических позициях. Чтобы представлять себя в наиболее выгодном свете, многие компании создают свои веб-сайты.

Дифференциация и интеграция. Другая форма реагирования организации на неопределенность окружающей среды степень дифференциации и интеграции ее подразделений. Дифференциа​ция отражает «различия в когнитивной и эмоциональной ориен​тации менеджеров функциональных подразделений, а также различие в их фор​мальной структуре». В сложной и быстро меняющейся окружающей среде подразделения организации, отслеживающие ситуацию по интересующему их сектору, становятся узкоспециализированными. Успех по каждому направлению работы требует специальной квалификации и особого поведения. Например, сотрудники отдела научных исследований имеют установки, ценности, цели и образование, отличающие их от производственников или сотрудников отдела продаж.

Пол Лоуренс и Джей Лорш исследовали три функциональных подразделения организации —производственное, исследова​тельское и торговое — в десяти корпорациях. Исследование показало, что каж​дое подразделение имеет тенденцию к дифференциации и созданию структуры, ориентированной на работу со специализированными секторами окружающей среды (рис. 11.3). Каждое подразделение взаимодействует с разными секторами окружающей среды.

Рис.11.3. Дифференциация подразделений организаций для удовлетворения требований среды

Различия, проявляющиеся по мере усиления специализации, представлены в табл.11.1. Отделу научных исследований для эффективной работы в научной среде необходимы качественная работа, перспективное планирование (до пяти лет), неформальная структура и работники, ориентированные на задачу. Цель работников отдела продаж — удовлетворенность покупателей, краткосроч​ное планирование (порядка двух недель), предельно формализованная структура и формирование коммуникативных навыков.

Характеристики	Отдел научных исследований	Производствен- ный отдел	Отдел продаж
Цели	Инновации, качество	Производственная деятельность	Удовлетворенность потребителей
Горизонты видения	Долгосрочные	Краткосрочные	Краткосрочные
Межличностная ори​ентация	Преимуществен- но на задачу	На задачу	Социальная
Формализованность структуры	Низкая	Высокая	Высокая

Табл. 11.1. Различие целей и ориентации подразделений организации

Дифференциация затрудняет координацию деятельности подразделений. Когда установки, цели и ориентация в работе существенно различаются, координация тре​бует больше времени и ресурсов. Интеграцияхарактеризует качество со​трудничества подразделений. Для координации работы подразделений часто требу​ются специальные сотрудники, называемые интеграторами. Когда неопределенность окружающей среды высока, горизонтальная координация при частых изменениях внешней ситуации требует переработки больших объемов информации, поэтому ин​теграторы становятся необходимыми в структуре организации. Иногда интегратора​ми называют сотрудников, выполняющих функции связных, менеджеров проектов, бренд-менеджеров или координаторов.

Лоуренс и Лорш приходят к выводу: организации работают лучше, когда уро​вень дифференциации и интеграции соответствует уровню неопределенности ок​ружающей среды. Организации, успешно работающие в неопределенной окру​жающей среде, отличаются одновременно значительной дифференциацией и ин​теграцией. Наоборот, организации, успешно работающие в окружающей среде с меньшей степенью неопределенности, в меньшей степени дифференцированы и интегрированы.

Органический и механистический менеджмент

Другая реакция на неопределенность окружающей среды — это степень формализованности структуры организации и контроля за работниками. Одними из первых рассмотрели данные два вида структур Т.Бернс и Дж.Сталкером, использовавшими в своих исследованиях ситуационный подход и считавшими, что каждый тип эффективен при определенных условиях.

Сами понятия механической и органической структуры управления имеют в качестве причины своего возникновения тот простой факт, что отнюдь не всегда четко разработанная, исключительно логичная и четкая структура хорошо работает. Такое положение вещей стало очевидным, когда темы изменений на рынке стали резко возрастать. Выяснилось, что в ряде случаев компании, которые имели весьма «безалаберные» структуры, ни коим образом не походившие на схемы соединения деталей в машинах, оказывались, как это ни странно, весьма успешными в бизнесе.

Том Бернс и Дж..М. Столкер, исследовавшие работу 20 про​мышленных фирм Англии, обнаружили, что окружающая среда отражается на структуре менеджмента организа​ции (табл.11.2.). В стабильной окружающей среде организацию ха​рактеризуют наличие правил, процедур и четкая властная иерархия. Такие организации формализованы, централи​зованы, и большинство решений в них принимается «на​верху». Бернс и Столкер называют такую организацию ме​ханистической.

В быстро меняющейся окружающей среде структура организации более свободна, гибка и адаптивна. Пись​менные правила и распоряжения в ней часто отсутствуют, а если и появляются, то их игнорируют. Люди сами решают, что им делать. Иерархия власти неочевидна, а принятие решений — децентрализованное. Такой тип менеджмента Бернс и Столкер называют орга​ническим.

Механические структуры.	Органические структуры.
Жесткое структурирование потоков информации	Свободное движение информации
Однообразие стилей и процедур управления	Постоянный поиск новых стилей и процедур управления
Власть является атрибутом должности	Власть в немалой степени базируется на компетентности сотрудника
Разветвленная и жесткая система контроля	Неформальный контроль
Четкое следование должностным инструкциям и четко очерченный круг обязанностей сотрудников	Возможность свободного распределения функций, частое пересечение зон ответственности отдельных сотрудников и подразделений

Таблица 11.2. Типичные характеристики механических и органических структур

Жесткое структурирование информационных потоков в механической структуре было вызвано в свое время простым требованием отсутствия информационных перегрузок. Когда документы распространялись только в бумажной форме. Ситуация, при которой все документы и инструкции, выпущенные в достаточно крупной компании попадали бы на стол каждому менеджеру, вызвала бы просто завалы на столах руководителей. Менеджеры приходилось бы долго искать, относящиеся к их работе бумаги в ворохе информации, не имеющей к ним, на первый взгляд никакого отношения. Работникам службы персонала нужна информация по кадровым вопросам, работникам бухгалтерии - по финансовым, работникам отдела маркетинга - по проведению рекламных компаний. Кажется, что все эти вопросы настолько специфичны, что нет необходимости распространять соответствующие приказы повсеместно.

Однако при проведении сколько-нибудь масштабных действий будь то в службе персонала, будь то в бухгалтерии, будь то в отделе маркетинга, работники и прежде всего их руководители сталкиваются с необходимостью проанализировать данные других отделов. Нельзя провести рекламную компанию, не зная, когда на нее будут деньги. И наоборот нельзя предложить направления распределения прибыли, не зная, какая будет проведена рекламная кампания и когда. Таким образом, в механической структуре все время возникает ситуация, при которой кто-то должен идти <с поклоном> в другое подразделение и просить необходимую для него, но прямо не связанную с его работой информацию. Работники другого отдела, часто по бюрократическим соображениям, будут придерживать информацию, тянуть время, как бы акцентируя значимость своей работы. В результате разработка любого крупного решения становится очень медленной. Механическая структура перестает успевать адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.

Органические структуры, при которых информация движется свободно, в случае стабильного окружения будут порождать дополнительные проблемы (в том числе перегрузки информации), но при быстро меняющемся окружении оказываются значительно более эффективными. Кроме того, современный прогресс телекоммуникационной и компьютерной техники реально позволяет работникам отделов без труда знакомиться по внутрифирменным сетям с информацией, отражающей работу других подразделений. Завала на столе у менеджера не возникает, даже если он анализирует информацию десяти смежных подразделений. Конечно, наличие внутренней сети в компании еще не говорит о том, что ее структура с неизбежностью будет органической. Жестко структурируя систему доступа к информации можно и в этом случае получить ситуацию, характерную для механических структур. Но в целом развитие сетей телекоммуникаций определяет простоту и желательность построения органических структур управления.

Организации с механической структурой, предназначенные для функционирования в стабильной среде, постоянно отбирают наиболее эффективные процедуры и методы работы, которые хорошо зарекомендовали себя в прошлом. Эти процедуры и методы становятся чем-то вечным и особо ценным, поменять что-либо в них оказывается чрезвычайно трудно. В этом заключается рациональность механических структур. Приступая к решению задачи, сотрудники, как правило, имеют четкий алгоритм рассмотрения проблемы. Остается только подставить в него конкретные данные. Поэтому если задачи не меняются и алгоритм безошибочно работает, механическая структура всегда экономит множество дополнительных усилий.

Органические структуры, напротив, даже при решении достаточно тривиальной задачи, будут предоставлять относительную свободу лицам, участвующим в процессе принятия решений. Последние могут тратить много времени на очередное <изобретение велосипеда>, когда речь идет о повторяющихся задачах. Но если они столкнуться с новой задачей, пусть даже очень похожей на предыдущую, они не будут стараться подогнать ее всеми силами под разработанный когда-то алгоритм решения. Они среагируют на нее как на принципиально иную по содержанию и требующую соответственно иных подходов к решению. Новые задачи не будут вызывать организационные кризисы, как в случае с механической структурой, где под их решение нужно будет ломать весь стройный массив норм и правил. В современных условиях, когда изменения на рынке происходят все быстрее, органические структуры становятся все более эффективными, их изначальная нерациональность, связанная с постоянным повторением процедуры выработки алгоритма решения, становится все менее значимой.

Что касается властных отношений в рамках двух данных структур управления, то различие здесь носит не столь строгий характер. В любой организации существует позиционная власть (власть как атрибут должности). Данный тип власти в немалой степени характеризует саму организацию как особый социально-экономический механизм, противоположный по своим характеристикам рынку (см. главу 1). Наряду с ней существует личная власть, одной из разновидностей которой является власть, основанная на знаниях (экспертная власть). Речь может идти лишь о том, что при построении механической структуры акцент делается исключительно на первый тип власти. Личная власть выступает лишь в качестве некого неформального аспекта организации. Органическая структура в противоположность этому вводит экспертную власть в саму систему организационного строительства. Обращение за помощью или даже за целостным решением к лицу, стоящему на ступеньку ниже в иерархии перестает восприниматься как изначальное нарушение организационных норм и правил. Просто место принятия решения не обозначается с такой четкостью, как это было в механической структуре.

Разветвленная система контроля в рамках механической структуры является следствием четкого распределения обязанностей и не заинтересованности отдельных работников в общем результате функционирования организационной системы. Тотальный контроль придает дополнительную жесткость механической системе. Основанная на четком своде правил и процедур, она постоянно нуждается в том, чтобы контролировать их выполнение. Основная рациональная предпосылка такого контроля заключается в том, что действие, произведенное в точности согласно инструкции, приведет к правильному результату. Такое предварительное отслеживание того, как производится та или иная операция, очень полезно, когда операции постоянно повторяются и можно наметить особо важные точки контроля. В том случае, когда ситуация на рынке и соответственно в компании часто меняется, подобная система становится неэффективной. Трудно четко отслеживать действия, когда они производятся по совершенно разным алгоритмам. Органическая структура в этом смысле ориентирует самих исполнителей на контроль своей деятельности, ставя во главу угла результат, а не процесс его достижения. Такая ситуация часто создает условия для возможных нарушений дисциплины, совершения ошибок, халатности. Все эти и некоторые другие негативные стороны органических структур являются платой за их адаптивность и одновременно делают невозможным ее применение в тех отраслях, где от безопасности отдельных процессов зависят не только результаты работы отдельных организаций, но и нормальное функционирования общества в целом (ядерная энергетика и энергетика вообще, железнодорожный транспорт, контроль нарушений общественного порядка, строительство высотных зданий и др.).

Механическая структура характерна также тем, что работники в своей деятельности четко следуют за должностными инструкциями и тем кругом обязанностей, который им предначертан руководством. В немалой степени такая ситуация характеризуется русской поговоркой: <Всяк сверчок знай свой шесток>. Данная особенность должна по определению предотвращать конфликты и способствовать эффективности организационного целого. Но это происходит опять-таки только в условиях стабильной среды. При решении новых в особенности комплексных задач, которые явно выходят за пределы полномочий отдельных должностей или даже отделов, строгая ориентация на непересечение зон ответственности приводит к ощутимому замедлению процесса принятия решений и к возникновению необходимости множественных согласований. Поэтому в рамках органической структуры руководство и отдельные сотрудники спокойнее относятся к возможному пересечению зон ответственности. Важно измерять эффективность работы организационной системы по ее реальному результату, и если некоторая неоднозначность в полномочиях не мешает его достигать, значит, она имеет право на существование. Не стоит здесь говорить о том, что подобная система позволяет отдельным работникам в большей мере проявить себя, показать свои дополнительные знания и умения, применение которых явно выходит за рамки должностных инструкций.

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что механические структуры являются более контролируемыми, более иерархичными, более, что называется «формальными». Органические же структуры более адаптивны, открыты для коммуникаций, в большей мере основаны на принципе консенсуса. Как уже говорилось, выбор между двумя типами структур во многом ограничен. Во-первых, здесь играет роль специфика отрасли - Стабилен или нестабилен рынок? Играют ли принципиальную роль требования безопасности? Во-вторых, определенные экономико-структурные особенности организаций различной природы однозначно определяют тип их структуры. Например, трудно представить себе семейный бизнес с механической структурой управления. С другой стороны, государственное учреждение, организованное для постоянного решения определенного круга задач - министерство, ведомство - не может быть эффективным с органической структурой управления. В тех случаях, когда таких ограничений нет, руководство организаций может выбирать между более механическим или органическим вариантом управления. Общей тенденцией в этом плане является, как это было показано выше, опережающее развитие органических структур по отношению к механическим в современных условиях.

Взаимосвязь организации и среды: объединенная схема

Взаимосвязи на рис. 11.4 обобщают две основные проблемы, касающиеся взаимо​связи организации и окружающей среды.

Рис.11.4. Взаимосвязь характеристик окружающей среды и деятельности организации

Сложность и изменчивость поля деятельности определяют потребность организа​ции в информации, создавая у нее чувство неопределенности. Чем больше ин​формационная неопределенность, тем более гибкой и органичной должна быть структура; в ней необходимы дополнительные подразделения и функции погра​ничного взаимодействия. Когда неопределенность среды низка, структура ме​неджмента может быть более механистической, а подразделений и пограничных взаимодействий требуется меньше. Другая проблема —недостаточность матери​альных и финансовых ресурсов. Чем больше организация зависит от других орга​низаций в их получении, тем большее значение имеет установление благоприят​ных отношений с поставщиками или контроль поля деятельности. Если зависи​мость от внешних ресурсов низка, организация может сохранять автономию; она не нуждается в установлении внешних связей или контроле среды.