Планирование бюджета проекта.

Процесс планирования бюджета проекта включает три этапа:

1. Руководитель проекта разрабатывает бюджет проекта по структуре работ, статьям затрат, закладывает необходимые резервы, которые рассчитывает исходя из анализа рисков и используя нормативы, принятые в компании для данного типа проектов.

2. Проектный офис интегрирует бюджет проекта в бюджет портфеля, проводит анализ его влияния на бюджет портфеля проектов.

3. Руководитель портфеля утверждает бюджет проекта, если он не выходит за рамки бюджета портфеля, иначе возвращает на доработку или инициирует процедуру изменения бюджета портфеля.

В рамках планирования бюджета проекта проводится стоимостная оптимизация календарного плана проекта. Целями стоимостной оптимизации являются:

• уменьшение стоимости отдельных работ проекта;

• оптимизация стоимости всего проекта;

• приведение в соответствие объемов и стоимостей работ, запланированных на определенный период времени и финансовых затрат, запланированных на тот же период.

Стоимость работ проекта складывается из стоимости ресурсов, назначенных на работу, и количества финансовых средств, выделенных для выполнения этой работы. При таких допущениях уменьшения стоимости работ можно добиться выполнением следующих действий:

• уменьшением величины финансовых средств, выделенных на работу;

• уменьшением ставки трудовых ресурсов или стоимости за единицу для материальных ресурсов;

• заменой назначенных на работу ресурсов на более дешевые;

• уменьшением продолжительности работы (для определенных типов работ);

• уменьшением загрузки ресурса на работе.

Контроль бюджета проекта

Контроль бюджета проекта осуществляется периодически или по требованию руководителя портфеля проектов. Процедура контроля бюджета проекта включает три этапа:

1. Руководитель проекта предоставляет в проектный офис отчет о выполнении бюджета проекта.

2. Проектный офис проверяет отчеты, в случае обнаружения противоречий устраняет их совместно с руководителем проекта и интегрирует их в отчетность по портфелю.

3. Руководитель проекта утверждает отчет, анализирует отклонения и принимает корректирующие решения (например, об изменении бюджета проекта).

Проектный офис является техническим, административным органом, который осуществляет сведение полученной по проектам отчетности, ее проверку на непротиворечивость и нормоконтроль, а также методическую и техническую помощь руководителям проектов в анализе отклонений и выработке мероприятий по их устранению.

Тема 10 . Мониторинг стоимости проекта методом освоенного объема

Данный процесс призван обеспечить контроль над пересмотренными оценками стоимости, обновлениями бюджета и прогнозированием окончательной стоимости всего проекта. В ходе этого процесса основными вспомогательными инструментами будут: базовый план по стоимости и информация об исполнении плана проекта, а также со-вспомогательные и специфичные процессы и процедуры.

Одним из ключевых и наиболее известных методов (тем не менее, с невысокой степенью распространения в проектах) является метод освоенного объема EVA (Earned Value Analysis), который предусматривает периодическую регистрацию прошлых состояний проекта для прогнозирования будущего.

Во время оценивания состояния проекта производится измерение хода исполнения расписания и стоимости проекта с целью выяснить, отстает проект от расписания или опережает его (отклонения по срокам и по стоимости), и почему это происходит. Затем производится прогнозирование окончательной стоимости проекта и даты завершения. Элегантность данного метода состоит в возможностях EVA объединять содержание, стоимость и расписание проекта и проактивно прогнозировать итоговую стоимость завершения проекта. Такие предсказания создают возможности для своевременного решения и удержания проекта в рамках установленных сроков и стоимости.

С точки зрения применения, EVA – это верный выбор для любого проекта, вне зависимости от предметной области и размера. При наличии таких ресурсов, которыми обладают крупные проекты, вполне обоснованно выглядит использование полномасштабного EVA.

Тем не менее, стоит обратить особое внимание на то, что любой проект, нуждающийся в EVA, должен установить содержание, выполнить бюджетирование ресурсов и произвести календарное планирование задач. Когда все это сделано, малые проекты могут считаться готовыми к проведению простых версий EVA.

Применение метода освоенного объема

Для того чтобы EVA был эффективным, он должен опираться на следующую достоверную и корректно подготовленную информацию:

• детально определенное содержание проекта;

• базовое расписание проекта;

• базовый план по стоимости проекта.

Данные элементы имеют критическую значимость по той причине, что если, например, оценка говорит, что выполнено 20% работ, а содержание работ определено не полностью, то точность такой оценки низка, ибо эта оценка основана на не полностью определенном содержании работ. Упорядоченное и адекватное применение ИСР может помочь в получении корректного представления о полностью определенном содержании проекта.

При наличии базового расписания каждая задача будет точно описана с точки зрения ее начала и завершения, равно как и длительности. Эта информация, совместно с утвержденным базовым планом по стоимости, определяет время и стоимость выполнения работы. По мере развертывания проекта производится оценивание фактически выполненной работы и определение освоенного объема проекта.

Резюмируя шаг сбора информации, можно сказать, что EVA требует полностью определенного содержания проекта, интегрированного с базовым расписанием и планом по стоимости проекта, что позволит точно характеризовать прогресс проекта относительно плана (планов).

Ключевые величины, которыми оперируют в рамках данного метода:

• плановая стоимость запланированных работ (PV – Planned value);

• плановая стоимость выполненных работ (EV – Earned Value);

• фактическая стоимость выполненных работ (AC – Actual Cost);

• плановая стоимость всего проекта (Budget at Completion).

Рисунок 1. Ключевые величины метода освоенного объема (EVA)

Далее необходимо определить, с какой периодичностью будут собираться данные для оценки хода проекта. Слишком частый анализ может быть затратным, а при низкой периодичности есть риск очень поздно идентифицировать негативное отклонение проекта как по стоимости, так и по срокам.

Рекомендуется отражать периодичность сбора фактической информации об исполнении проекта в соответствии с так называемым базовым планом измерения хода исполнения проекта (РМВ – Performance Measurement Baseline). Процесс развертывания этого плана включает в себя определение точек управленческого контроля (контроля со стороны руководства), лиц, ответственных за них, и выбор метода измерения выполнения стоимости.

Основой для выполнения этих задач является базовый план проекта, который полностью определяет содержание проекта, интегрируя его с ресурсным планом и преобразуя их в подлежащее выполнению расписание; выполняется все это в пределах каркаса, обеспечиваемого ИСР. Принимая во внимание тот факт, что ИСР имеет элементы на различных уровнях, вам необходимо решить, какие элементы (на каком уровне) будут являться точками управленческого контроля – точками, в которых мы измеряем и отслеживаем ход исполнения проекта.

Существует несколько способов распределения точек управленческого контроля по базовому расписанию проекта и принципов последующей оценки хода проекта. Производя выбор метода, проектная команда и менеджеры должны акцентировать свое внимание на легкости и точности измерений – применять их согласованно (логически непротиворечиво) для должной поддержки нужд проекта. Ниже приведены два наиболее распространенных метода [18].

• Метод процента выполненной работы использует периодическую – например, выполняемую раз в неделю или раз в месяц, – оценку доли выполненных работ пакета, выражаемую в виде кумулятивной величины (например, 65%) по отношению к 100% – полному объему работ пакета. Этот метод считается простым и быстрым методом, что, возможно, объясняет его широкую популярность, но также и чрезмерно субъективным. Качественно определение содержания пакетов работ и проверка точности оценок помогает снизить степень субъективизма до приемлемого уровня.

• Фиксированная формула для пакета работ предполагает различные варианты выбора: 25/75, 50/50, 75/25 и т.д. Например, формула 25/75 означает, что когда исполнение пакета работ начинается, выполненным считается 25% бюджета пакета, а когда заканчивается – добавляются остальные 75%. Естественно, что любое сочетание чисел, равных в сумме 100%, может быть использовано. Это достаточно быстрый способ оценивания, применимый в ситуациях, когда пакеты работ имеют малую длительность и выполняются каскадно в определенных временных рамках.

Третьим шагом при использовании метода освоенного объема является оценивание результатов и прогнозирование завершения проекта, использующее ключевые показатели метода EVA в любой из установленных точек управленческого контроля.

1. Отклонение по стоимости (CV – cost variance). Абсолютный показатель, характеризующий, насколько мы больше/меньше потратили по сравнению с тем, сколько должны были потратить на выполнение уже завершенных задач

2. Отклонение по срокам (SV – schedule variance). Абсолютный показатель, характеризующий, насколько мы больше/меньше сделали по сравнению с объемом задач, запланированным на текущую дату в базовом расписании проекта.

3. Индекс выполнения бюджета (CPI – cost performance index). Относительный показатель, характеризующий, насколько мы больше/меньше потратили по сравнению с тем, сколько должны были потратить на выполнение уже завершенных задач. Применяется для сравнения различных проектов между собой.

4. Индекс выполнения расписания (SPI – schedule performance index). Относительный показатель, характеризующий, насколько мы больше/меньше сделали по сравнению объемом задач, запланированным на текущую дату в базовом расписании проекта. Применяется для сравнения различных проектов между собой.

5. Прогноз стоимости при завершении проекта (EAC – estimate at completion). Оценочная величина совокупных затрат на проект при условии текущего отклонения по стоимости, характеризующего CPI.

Рисунок . Расчет ключевых показателей метода EVA

После расчета ключевых показателей производятся интерпретация результатов (см. Рисунок 2) и, в зависимости от принятых процедур, реализация корректирующих мер (перерасход и/или отставание) или закрепление результата (экономия и/или опережение).

Рисунок 2. Интерпретация показателей EVA

Пример процедуры управления стоимостью проекта на основе EVA

1. Смета проекта разрабатывается руководителем проекта со стороны исполнителя на этапе создания описания содержания проекта, по категориям затрат, указанным в шаблоне, и с определением размера управленческого резерва и резерва, предусмотренного на непредвиденные обстоятельства.

2. Бюджет проекта разрабатывается руководителем проекта со стороны исполнителя на основе детального расписания, информации о стоимости привлекаемых ресурсов: человеческих (консультанты) и материальных (оборудование, лицензии).

3. Накладные расходы распределяются по соответствующим фазам в соотношении 50% на начало фазы и 50% по сдаче результатов фазы. Накладные расходы, относящиеся ко всему проекту (оборудование проектного офиса), привязываются на первую стадию проекта в соответствии с указанным выше правилом.

4. Базовый план по стоимости разрабатывается руководителями проекта на очередную фазу, с учетом данных по завершенным и текущей фазам.

5. В конце каждого отчетного периода руководители функциональных направлений формируют отчет по статусу проекта и обновлениям плана проекта, а также отчет о затратах ресурсов за весь проект до текущей даты и за текущий отчетный период. Подготовленные отчеты отправляются администратору проекта за 1 день до очередного отчетного совещания по проекту.

6. Администратор проекта отвечает за сбор всей информации о затратах ресурсов за отчетный период от руководителей функциональных направлений. В течение одного дня он производит внесение полученных данных в единую диаграмму календарно-стоимостного отслеживания проекта. Обновленная диаграмма календарно-стоимостного отслеживания и значение фактической стоимости проекта на текущую дату направляются руководителям проекта.

7. Руководители проекта получают данные о фактической стоимости проекта и обновленную диаграмму календарно-стоимостного планирования. В течение 0,5 дня руководитель проекта со стороны заказчика производит сравнение значения диаграммы календарно-стоимостного планирования с базовым планом по стоимости и с базовым планом управления расписанием проекта. Руководитель проекта со стороны заказчика производит расчет ключевых величин освоенного объема (EV, PV, AC) и коэффициентов (CV, SV, EAC), заносит значения в реестр освоенного объема и информирует руководителя проекта со стороны исполнителя;

8. В случае если значение CV или SV демонстрирует отклонение в одном и том же направлении свыше 10% в течение 3 отчетных периодов, руководители проекта на отчетном совещании информируют об этом спонсора проекта и управляющий орган проекта.

9. В случае необходимости корректировки бюджета и базового плана по стоимости текущей фазы проекта руководители проекта по рекомендации спонсора проекта принимают решение о внесении изменений в бюджет и базовый план по стоимости текущей фазы проекта в соответствии с процедурой управления изменения, см. процедуру «Внесение изменений».

10. Решение об использовании резерва на непредвиденные обстоятельства принимается спонсором проекта.

11. Решение об использовании управленческого резерва принимается управляющим органом проекта.

12. Диаграмма календарно-стоимостного отслеживания проекта отражается в информационной системе управления проектами. Реестр освоенного объема ведется в электронных таблицах MS Excel.