6.4. Методы принятия решений

Менеджерская практика дала возможность определить такие три метода принятия управленческих решений:

1. Неформальные.

2. Коллективные.

3. Количественные.

Неформальные методы принятия решений базируются на аналитических способностях менеджера и его интуиции. Такие решения принимаются оперативно, но они не гарантируют избежания ошибок и эффективности результатов.

Коллективные методы принятия решений основываются на коллективной работе лиц, которые принимают, а потом выполняют это решения. В большинстве своем это временный коллектив, в состав которого входят менеджер и его подчиненные как исполнители. Коллективные решения принимаются на совещаниях, собраниях.

Управленческие решения могут приниматься методом "мозговой атаки" или "мозгового штурма". Сущность этого метода состоит в том, что когда нужно решить сложную проблему, то собирается группа людей, которые предлагают свои решения. Условием этого метода является создание обстоятельств, которые оказывают содействие свободному высказыванию спонтанных предложений. Причем здесь отклонять или подвергать критике идею запрещается, кокой бы она не была фантастической. Потом все идеи записываются и анализируются специалистами. Здесь пожалуй действует поговорка: "В каждом вранье есть доля истины". Вот эту "истину" и нужно "отбирать", "обнаружить иголку в стоге сена".

Последовательность действий принятия решения методом "мозговой атаки" показана на схеме.

Рассмотрим некоторые методы принятия решений.

Метод Дельфи (от греческого города Дельфи) базируется на принятии решения путем многоуровневой процедуры анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с определением размещения оценок.

На первых порах анкетирование проводится без аргументации, а во втором туре отличные от других ответы аргументируются, а иначе эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрашивание прекращается и эксперты принимают уточненное решение.

Метод "кинчисио" используется японскими организациями. Сущность этого метода состоит в том, что на рассмотрение лицам по списку, составленным менеджером, передается проект решения. Каждый из них должен рассмотреть его и предоставить свои замечания в письменной форме.

После этот менеджер проводит совещание приглашением тех специалистов, мысль которых не совсем понятна.

Эксперты выбирают свое решение соответственно индивидуальным преимуществам, а если они не совпадают, то преимущество отдают с помощью таких принципов:

• принцип большинства голосов;

• принцип диктатора - в основу берется мысль одного лица группы, используется в чрезвычайных ситуациях;

• принцип Курно - используется тогда, когда у экспертов нет единой мысли, им предлагается найти компромиссное решение, чтобы не ущемить интересы каждого из них.

• принцип Паретто - используется в случаях, когда нужно принять решение в условиях объединения экспертов в одной группе (коалиции) и им невыгодно изменять условия сразу всем членам группы.

• принцип Эджвориа - используется тогда, когда группа экспертов составляется из нескольких коалиций, и каждой из них невыгодно изменять свое решение. Решение можно принять на основе знания преимуществ коалиций и не нанося ущерба друг другу.

Метод моделирования. Модель - это схема какого-либо явления, образец какого-либо явления в конкретной ситуации. Моделирование - это исследование на моделях процессов, которые проходят в реальной жизни, и которые неудобно изучать в естественных условиях.

Управленческая наука рассматривает три типа базовых моделей:

1) физическая модель - показывает то, что исследуется, но в увеличенном или в уменьшенном виде объекта управления;

2) аналоговая модель - это аналог исследуемого объекта, который ведет себя как реальный объект, и в то же время он не является таковым. Это может быть организационная схема предприятия и по ней выполняются управленческие действия.

3) математическая модель - использует символы для описания характеристик объекта управления или события.

Количество различных моделей велика, как и количество проблем в управлении, для решения которых они были разработаны. Если их сгруппировать по назначению, то они объединяются в такие группы:

Модель теории игр - используется при изучении конкурентоспособности. Это метод моделирования оценки влияния принятого решения на конкурентов.

Изучается реакция конкурентов на изменение цен, предоставление новых льгот или услуг потребителю и тому подобное. С помощью теории игр менеджер устанавливает, что при повышении цены конкуренты не сделают этого, и откажутся от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение.

Модель теории очередей - используется менеджером для определения оптимального числа мест обслуживания потребителей или клиентов относительно потребности в них, чтобы не допускать очередей и потерь времени на ожидание обслуживания. Эта модель устанавливает баланс затрат в случаях очень малого или очень большого количества рабочих мест для обслуживания потребителей в определенный период работы объекта управления.

Модель управления запасами - эта модель определяет уровень необходимых товарных запасов, во избежание задержек в поставке товаров или их сбыте. Расчеты по этой модели минимизируют отрицательные последствия от накопления запасов, осуществление лишних затрат на хранение их, а также затраты от недостаточного уровня запасов в организации.

Модель линейного программирования - используется менеджером для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Она может определить, какое количество продукции необходимо изготовлять и какого ассортимента, когда известны запасы продукции и мощности оснащения. Без такой модели сложно принять оптимальное решение.

Имитационное моделирование - имитация - это процесс создания модели и ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации. Так, специалист по маркетингу может создавать модели для имитации объема продаж товаров, который ожидается, в связи с изменениями цен или рекламы продукции.

Личный стиль менеджера в принятии управленческого решения

Метод принятия решения	Характеристика стилю менеджера
Решение принимается уравновешенно	Свойственно менеджерам, которые решают проблемы на основе предварительного изучения и анализа условий ее выполнения. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижению гипотезы и ее проверке уделяется одинаковое внимание.
Решения принимаются импульсивно	Присущи менеджерам, у которых процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Они легко генерируют идеи, но мало заботятся об их оценке. Процесс принятия решения проходит прыжками без обоснования и проверки. Импульсивные решения недостаточно продуманы и обоснованы.
Решения принимаются инертно	Присущи менеджерам неуверенного и осторожного типа. После подтверждения гипотезы решение проблемы осуществляется очень медленно. Каждый шаг проверяется многократно. Очень растягивается время принятия решения.
Решения принимаются рискованно	Отличается от импульсивного особенностями индивидуальной тактики менеджера. Если импульсивные решения принимаются без обоснования гипотезы, то рискованные обосновываются, но к оценке менеджер обращается только после, того как выявлена несуразность.
Решения принимаются осторожно	Присущи менеджерам, которые усердно оценивают гипотезу, критически. Менеджер прежде чем прийти к заключению, осуществляет много различных подготовительных действий. Осторожные менеджеры более чутки к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным, их больше пугают ошибки, чем успехи. Главная тактика - избежать ошибок.