6. По функциональным признакам различают такие управленческие решения;

• административные;

• экономические;

• технологические;

• технические и тому подобное.

В каждой организации, кроме перечисленных внутренних функций, есть решения и внешние, то есть для взаимодействия с субъектами внешней среды, об отношениях с поставщиками, покупателями, финансовыми и контролирующими органами, о получении кредита в банке и тому подобное.

Такие управленческие решения оформляются в виде докладных записок, вопросов, предложений.

Таким образом, приведенная классификация управленческих решений дает возможность любое решение охарактеризовать по шести признакам.

6.3. Порядок подготовки и принятия управленческих решений

Управленческое решение - это итог предварительно обдуманной цели и способов ее достижения.

В уставах организации любой организационно-правовой формы и формы собственности предусмотрены вопросы, которые относятся к компетенции определенного органа управления.

Руководители организации определяют по каким вопросам, в какие сроки и с чьим участием принимаются решения, которые гарантируют их правильность и объективность. Но основная сложность проблемы состоит в том, чтобы найти наиболее эффективный вариант решения.

Принимая управленческое решение, менеджер организации, по сути, отвечает на такие вопросы:

• что нужно решить?

• кокой вид решения нужно принять?

• когда нужно принимать решение?

• кто и как должен принимать участие в нем?

• кто и в какие сроки должен выполнять решения?

• кого нужно информировать о принятом решении?

Необходимость в принятии решения может быть обусловлена внутренними обстоятельствами в организации или изменениями во внешней среде.

Процесс принятия решения менеджером проходит поэтапно в такой последовательности (схема):

1) знакомство с проблемой или ситуацией;

2) изучение обстоятельств и формирование цели;

3) сбор информации и определение критериев оценки проекта решения;

4) разработка проекта решения;

5) оценка вариантов решения и выбор оптимального варианта;

6) правовое оформление решения;

7) доведение до исполнителей и разработка мер по выполнению решения;

8) контроль за выполнением решения;

9) подведение итогов выполнения решения.

На первом этапе осуществляется знакомство с проблемой. Проблема - это сложный вопрос, задача, которая требует решения, это недостатки, которые сдерживают рабочий процесс, развитие организации.

Менеджер должен не только своевременно, а и правильно решать проблемы, которые возникают, они могут оказаться и в результате анализа итогов работы в минувшем периоде.

На этом этапе менеджер сосредоточивает свое внимание на выявлении основных (узловых) проблем развития как в текущем, так и в будущем периоде. Его задача - глубоко вникнуть в динамику изменений и оценить возможности трудового коллектива и трудности, которые возникают, отобрать действительно кардинальные проблемы, оценить их причины, уяснить возможные последствия того или другого варианта влияния. Бывает и так, что проблема есть, но она еще не "вызрела". Иногда нужно опередить события, устранить обострение ситуации.

На втором этапе изучаются обстоятельства и формулируется цель для правильного решения проблемы. От этого зависит эффективность всей дальнейшей деятельности. Это очень сложное дело, которое требует глубоких знаний, опыта, а также способностей предусмотреть будущее.

После формирования точной цели нового решения менеджер осуществляет третий этап - сбор информации и определения критериев оценки проекта решения. Для этого он привлекает по необходимости соответствующих специалистов, которые обосновывают и разрабатывают всю нужную информацию.

Критериями оценки желательного варианта решения является эффективность реализации, простота достижения поставленной цели, степень учета всей производственной ситуации, полнота использования ресурсов и выполнения задач в определенные сроки, а также экономичность выполнения решения.

Между поставленной целью и критериями оценки решения должна быть прямая связь.

Критерий характеризует степень соответствия проекту решения поставленным цели и задаче.

Различные решения требуют различную по смыслу информацию: законодательные акты, нормативные документы, опыт работы других организаций-конкурентов, наличие необходимых ресурсов организации, которые необходимы для нового решения и тому подобное.

Четвертый этап - разработка проекта решения. По получении всей необходимой информации осуществляется разработка вариантов проекта решения с использованием различных методов, которые обеспечивают своевременное и качественное выполнение необходимых работ.

Для обработки количественной формализованной информации используют такие методы:

• математической статистики;

• группирование;

• корреляционный анализ;

• математическое моделирование;

• теория игр.

В роботе с данными качественного характера, которые трудно выразить в конкретных величинах, используются:

• методы сравнений и аналогий;

• анализа и синтеза;

• абстрагирования;

• логических размышлений.

Цифровые материалы обрабатываются на ПЭВМ для осуществления расчетов вариантов; выбора оптимальных решений.

Но все названные методы не могут заменить творческой мысли менеджера и специалиста по вопросам теории принятия решений.

Для практического использования предлагаются такие методы, как системный анализ и сетевое планирование и управление. Эти методы имеют свои преимущества и недостатки.

Системный анализ дает возможность учитывать влияние многих факторов:

• обеспеченность материальными и трудовыми ресурсами;

• сроки выполнения основных работ;

• местонахождение организации;

• расстояния перевозки сырья, материалов и продукции (товаров) и тому подобное.

Все это требует применения системного подхода при разработке управленческих решений.

Характерными особенностями системного анализа являются:

1) анализ осуществляется вначале для всего комплекса проблем и дальше - до уровня отдельных элементов системы. Потом каждая из этих частей исследуется методами, необходимыми для изучения;

2) в системном анализе первоочередное значение должны иметь такие факторы, как время, стоимость и качество работы;

3) уже сами результаты данных анализа указывают путь к предусматриваемому решению, но сами решения еще нужно принимать;

4) системный анализ не заменяет логических суждений, но является для них дополнительным элементом, он дает возможность выделить те области, где могут быть использованы суждения, и определить значения каждого из возможных вариантов решения, которые рассматривает менеджер;

Метод системного анализа дополняет метод экономического анализа и обоснования решений. Он используется при разработке комплексных программ социально-экономического развития организации и организационных проектов и тому подобное.

Пятый этап - оценка вариантов решения и выбор оптимального варианта.

При использовании любого метода разработки управленческого решения особое внимание уделяется обоснованию отдельных вариантов.

Возможные варианты отличаются по размеру и составу необходимых ресурсов, срокам осуществления, доступности для исполнителей, экономической эффективности и другими характеристиками.

При оценке и выборе лучшего варианта проводится количественный и качественный анализ. Он осуществляется эвристическим методом, опираясь на деловые качества менеджера и специалистов, способности их творческого мышления, интуитивный учет всех производственных обстоятельств.

Производственная оценка утверждения, которое предлагается, варианта решения проводится по всей совокупности принятых критериев.

- результативность;

- реальность достижения цели;

- минимизация ресурсов;

- объем продукции;

- качество продукции;

- сроки выполнения работ;

• повышение производительности труда;

- окупаемость фондов;

- рентабельность;

- улучшение использования материально-технической базы;

- улучшение условий охраны и безопасности труда и пр.

Если решение предусматривает не одну, а несколько целей, то отбор варианта усложняется из-за необходимости использования различных критериев. Может так произойти, что не будет решения, которое удовлетворяло бы все цели одновременно.

Тогда на первых порах отбирают те, что отвечают самым важным критериям. И только после этого принимается решение.

Проекты сложных решений менеджер согласовывает на первых порах с опытными специалистами. Только после этого решение утверждается приказом первого руководителя организации. Если в организации действует коллективный орган управления (правление, президиум, совет), то проекты решения обсуждаются и одобряются этим органом, а потом утверждаются. Если при коллективном обсуждении проекта решения были отдельные существенные замечания, то они вносятся в проект при его доработке, и после этого принимаются.

Коллективные решения принимаются по всем важным и стратегическими вопросами деятельности организации.

Принятое решение оформляется в виде соответствующего распорядительного документа - постановления, приказа, решения, распоряжения.

Нестандартные проблемы зачастую решает менеджер самостоятельно.

Значение форм коллективной подготовки решения все больше возрастает. Варианты решений готовит аппарат, а менеджер оценивает их и выбирает самый лучший. Даже оценку вариантов менеджер поручает специальной группе экспертов, а сам изучает их выводы.

Коллективная форма подготовки решения имеет преимущества в том, что закладываются гарантии эффективного его выполнения: реализовывать решение нужно многим участникам его подготовки - это повышает ответственность исполнителей за весь процесс решения проблемы. Менеджер должен создавать механизм подготовки и принятия решения, всегда понимать, что решения принимаются или единолично или коллективно, а ответственность за его результативность несет он лично.

Шестой этап - правовое оформление решения. Это оценка проекта решения на соответствие действующему законодательству Украины, нормативным документам, учредительным документам, которые регламентируют деятельность организации во внутренней и внешней среде.

Особенно важным является соответствие проекта решения данным органу или лицу полномочий на принятие управленческого решения. Поэтому проект решения должен быть рассмотрен и завизирован юристом организации.

Седьмой этап - доведение до исполнителей и разработка мер по выполнению решения. Это конечный этап в работе с управленческими решениями. Он устанавливает:

• сроки выполнения отдельных его частей;

• назначение соответствующих лиц;

• разъяснение решения исполнителям;

•инструктирование исполнителей по осуществлению мероприятий, предусмотренных в решении.

В распорядительном документе предусматривается порядок выполнения решения, точно указывается что, кому, когда и как делать.

Определяется: кто, как и когда осуществляет контроль за выполнением решения. Здесь называются конкретные должностные лица, календарные сроки.

В связи с тем, что в принятии решения участвовали не все исполнители, то следует разъяснить принятое решение в коллективе, довести до сведения работников содержание и значение этого решения, его возможные результаты и трудности выполнения.

Менеджер устанавливает конкретные сроки выполнения всех мероприятий, предусматривая, что он должен сделать сам, а что поручить своим подчиненным.

При отборе исполнителей нужно учитывать их квалификацию, опыт, навыки руководства проектами, чтобы они отвечали характеру работы, которая выполняется.

Исполнители должны иметь необходимые ресурсы для реализации определенной части общей работы.

Важным моментом в реализации решения является системный учет информации о состоянии выполнения решения. Она поступает к менеджеру от исполнителей и показывает качество выполнения отдельных мероприятий.

Так, если было принято инновационное решение, то менеджер должен обеспечить эффективную мотивацию исполнителей. Для этого нужно:

• поддерживать тесную связь с работниками и убедить в необходимости нововведения;

• привлекать работников к планированию различных изменений;

• ослабить отрицательные последствия нововведения.

Для стимулирования работников эффективным является не только размер вознаграждения, но и сложность порученной работы. Если новый проект особенно важный, то мотивирующим механизмом может стать конкурентный отбор исполнителей.

Важное место в процессе выполнения решения занимает координирование усилий исполнителей, создание атмосферы взаимопомощи и сотрудничества в сочетании с высокой дисциплиной и требовательностью.