Методи, що використовуються при особистому спілкуванні:

1. Використовування влади, заснованої на обов'язку.

Впливає на поведінку в межах зони, яку інший вважає законною в світлі своїх обов'язків. Цей метод швидкий, не вимагає витрат, проте, якщо прохання заходить за межі зони, то вона не діє і, якщо вона заходить дуже далеко її можуть порахувати незаконній.

2. Використовування влади заснованої на передбачуваній тенденції.

Впливає на відносини і поведінку в межах зони передбачуваної компетенції. Як і перший метод швидкий і не вимагає витрат і негативна сторона така ж як і в першому методі.

3. Використовування влади, заснованої на ототожненні з керівником. Метод впливає на відношення і поведінку, що не суперечить ідеалам, що лежать в основі ототожнення. Цей спосіб швидкий, не вимагає витрат обмежених ресурсів проте обмежений впливом, ідеалам, які лежать в основі ототожнення, що не суперечать.

4. Використовування влади, заснованої на уявленні про залежність. Впливає на широку різноманітність видів поведінки, яка може бути керованою. Метод швидкий, може бути подвійним в тих випадках, коли інші методи не діють але вплив, що повторюється, заохочує іншу людину на придбання влади над впливаючим.

5. Використовування влади, заснованої на примушенні і на уявленні про залежність. Цей метод впливає на широку різноманітність видів поведінки, яка може бути керованою, але привертає до відповідального удару, метод дуже ризикований.

6. Використовування переконання. У цього методу широкий діапазон відносин і видів поведінки. Може проводити внутрішню мотивацію,

яка не вимагає управління, не вимагає влади або витрачання обмежених ресурсів.

Інтуїція як складова самоменеджменту

Щоб успішно витримати безперервну боротьбу з несподіваним, необхідно володіти двома властивостями: по-перше розумом, здатним прорізати мерехтінням свого внутрішнього світла сутінки, що згустилися, і нащупувати істину; по-друге мужністю, щоб послідувати за цим слабим вказуючим проблиском. Рішучість, перемагаюча стан сумніву, може бути викликана тільки розумом, притому своєрідним його цілеспрямуванням. Ми стверджуємо, що наявність широкого кругозору в поєднанні з мужністю ще не складають рішучість. Бувають люди, що володіють найпроникливішим духовним поглядом; при рішенні найважчих задач у них немає недоліку в мужності, вони готові багато що узяти на себе, але у важкі хвилини вони все-таки не можуть прийняти ніякого решения. Їх мужність і проникливість стоять порізно, не протягують одне одному руки і тому не проводять третьої властивості - рішучості. Остання порождується лише актом розуму, той, що усвідомив необхідність ризику і тим, що спонукав волю. Цей своєрідний склад розуму, перемагаючий в людині всякий інший страх страхом перед сумнівами і повільністю, і є те, що виробляє в сильних характерах рішучість.

Карл фон Клаузевіц

На мій погляд, це самий лаконічний і точний опис єства сучасного корпоративного стратега і лідера, не дивлячись на те, що написані ці слова майже 200 років тому.

Як зазначалося вище, людині, котра займається самовдосконаленням, необхідно розвивати цілий ряд розумових і концептуальних здібностей: запам'ятовування, логічне мислення, засвоєння технічних знань, творчий підхід, інтуїцію.

Одним з основних методів самовдосконалення, що сприяє досягненню різноманітних загальних результатів у розвитку особистості, також допомагає виробити якості і навички, необхідні для такого розвитку - є розвиток інтуїції.

Одним з важливих чинників ухвалення рішення, що суперечить логіці та раціоналізму - є інтуїція. Дуже часто інтуїцію називають “шостим відчуттям” людини.

Інтуїція - це віра, що не пов 'язана з будь-яким логічним обґрунтуванням; здатність осягати сутність явищ, проникати в майбутнє, робити вірні висновки на підставі здогаду й осяяння Менеджери деколи ухвалюють рішення, маючи лише добрі передчуття, які важко ідентифікувати, однак вони допомагають менеджерам ухвалити рішення без послідовного виконання усіх етапів раціонального процесу. Найчастіше інтуїція грунтується на досвіді ухвалення рішення в подібних ситуаціях.[8]

Менеджер зобов'язаний мати професійний нюх на зміни, почувати сховані процеси "спинним мозком". Наприклад, на підставі непрямої інформації передбачати зміни інвестиційного клімату чи податкового законодавства і вчасно попередити про це керівництво фірми.

Інтуїтивне мислення - процес збагнення істини без підстави за допомогою доказів, коли процес пізнання відбуваеться відповідно до раніше придбаного досвіду і знань.Інтуїтивне мислення є особливою формою теоретичного мислення, основою якої служить органічний зв'язок пізнання з практичною діяльністю і досвідом попереднього розвитку. практичні потреби висунення і обгрунтовування інноваційних ідей виводять теоретичне мислення за грані попереднього пізнання тобто до інтуїтивного мислення. Такий зв'язок пізнавальних здібностей людини з досягнутим рівнем знань може привести не тільки до обгрунтовування нових методів створення конкурентноспроможної продукції, але і до відкриттів.[5]

В нещодавних дослідженнях було з’ясовано, що в жінок більше розвинене інтуїтивне мислення та інтуїція, ніж у чоловіків. Чоловіки намагаються думати більш логічно, а не покладатися на здогадки .

Наведу декілька прикладів прийняття управлінських рішень на основі інтуїції та, до яких результатів це привело, з світової практики:

компанія Хонда так швидко захопила американський ринок завдяки інтуїтивним рішенням. Річард Паскаль (найавторитетніший сучасний дослідник в сфері стратегічного менеджменту) описує це так:” Хонда добилася успіху не завдяки завчасно раціонально продуманої стратегії, а стратегії постфактум, тобто результатам вельми хаотичних заходів, подій і їх наслідків.”

Система управління компанією в багатьох випадках побудована виключно на інтуїції і в основному базується на уявленнях про ведення бізнесу кожного конкретного власника. Те, що управляють по інтуїції - непогано. Погано, коли, управляючи, вважають, що їх модель управління єдино правильна - тому що інших не знають і не пробували.

Ще один приклад: нещодавно команда new york yankees оголосила провідним виробникам спортивного взуття Nike, Reebok, Adidas, що вона шукає партнерів для укладання угоди про спонсорство. Доки менеджери Nike і Reebok детально та раціонально оцінювали можливості, Adidas швидко зорієнтувалася, що партнерство з командою буде корисним. Тому ця фірма першою відгукнулась на пропозицію команди й уклала угоду, тоді як конкуренти продовжували аналізувати ситуацію. Однак менеджери не повинні повністю покладатись на інтуїцію, особливо ті, хто має малий досвід. Якщо логіку і раціональність зовсім відкидати, а перевагу віддати інтуїції, то одного чудового дня менеджер може зазнати провалу.

На сьогоднішній день існує безліч робіт, що розглядають інформацію і знання в контексті теорії організацій і організаційного дизайну. Більшість з них достатньо складна для сприйняття і перекладу, що робить їх практично неприступними для вітчизняних менеджерів. Так, у нас практично невідомо ім'я Ікудзіро Нонаки, чиї роботи по праву вважаються передовими в даній сфері управління. Особливу цінність їм додає те, що свої висновки японський дослідник робив не на основі умоглядних моделей, а на матеріалі професійних досліджень, проведених їм в провідних японських компаніях (до речі, протягом перших дванадцяти років своєї кар'єри він пропрацював менеджером в Fuji Electric). Його теорія, на наш погляд може стати добрим теоретичним базисом корпоративного інформаційного менеджменту сучасної компанії.

Ключовими поняттями концепції И. Нонаки є самоорганізація і самооновлення, які частково співпадають з уявленнями про адаптивну і самонавчальну компанію, домінуючими на Заході. Суть самоорганізації полягає в створенні інформації, у свою чергу здібність структури до самооновлення безпосередньо залежить від уміння організації управляти послідовним створінням а розпадом корпоративного порядку.

Самооновлення компанії протікає в чотири етапи:

1. поява в корпоративній структурі елемента хаосу і дисбалансу;

2. їх посилення і акцентування уваги на проблемах і суперечностях;

3. динамічна співпраця через команди, що самоорганізовуються (групи);

4. перетворення отриманої і накопиченої інформації в знання.

Перші три етапи можна назвати інформаційними, оскільки в цей період головним процесом, що протікає в організаційній структурі, є створення інформації. Очевидно, що ключовий в корпоративній динаміці - останній етап, коли інформаційні потоки упорядковуються і інформація перетвориться в суму знань, призначену для розповсюдження серед співробітників компанії. Перед нами, можна сказати "матриця" японського стратегічного менеджменту, в якому спочатку почесне місце займає навчання, а не планування.

Західний стиль створення знання орієнтований на явне знання - інформацію, відповідно, класична американська компанія є механізмом по обробці інформації. В протилежність йому, японський стиль орієнтований на неявне знання. Він спирається не на обробку даних, а на ідентифікацію інтуїтивних і часто невиразних припущень працівників компанії. Ключовим етапом в створенні знань в японській компанії є перетворення неявного знання в явне знання.

Важливе місце в концепції Стюарта (один із класиків постіндустріалізму ), і тут не важко знайти аналогії з роботами І. Нонаки, займає неявне знання. Американський дослідник приводить вельми красномовні слова об його ролі, що належать одному з керівників канадського банку Imperial:"З цих вірувань і припущень організація черпає цінності, принципи і способи робити певні речі, що, у свою чергу, впливає на процес ухвалення рішень і колективну поведінку співробітників".

Таким чином, однієї з мети самоменеджменту - управління структурним капіталом - є надання форми неявному знанню, тобто виведення його в область явного. "... Люди знають більше, ніж вони припускають, - пише Стюарт. - за багато років вони опановують обширний запас відомостей, умінь і навиків, причому багато що робиться несвідомо, як би саме собою. Необхідно тільки знайти ці знання, надати їм форму - і до того приховані резерви можуть стати базою для нової сфери професійної діяльності".

Самоменеджмент: практика та світовий досвід

Самонавчальна організація

Створення корпоративної енциклопедії:

в цю базу даних повинні бути включені

• довідкова інформація (своєрідні "жовті сторінки"). Відомо, що бази даних провідних компаній можуть і повинні бути більш повніше і точніше за офіційні довідники, оскільки достовірна інформація, наприклад, про клієнтів і постачальників - це основа виживання;

• досвід, "син помилок важких". Інформація про події, контакти, успіхи і невдачі, що здавалася деколи незначною в стратегічному відношенні, може виявитися запитаною пізніше, ким-небудь із співробітників, перед яким встане подібна ж проблема. Крім того, низка, на перший погляд, непов’язаних чинників іноді здатна наштовхнути аналітиків на приховану тенденцію бізнесу або проблему стратегії компанії;

• дані економічної розвідки із стану конкурентів з табору конкурентів.

Дуже важливо забезпечити доступної інформації і знань всім зацікавленим фахівцям. Йдеться про зняття інформаційних бар’єрів усередині організації, що зачіпає такі проблеми, як зміна корпоративної культури у бік розширення сфери довір'я в колективі, а також залучення персоналу в управління. Саме інформаційний менеджмент може стати першим і достатньо ефективним кроком на цьому шляху.

В ідеалі корпоративна енциклопедія повинна бути встановлений навряд чи не на кожному персональному комп'ютері, незалежно від того, чи має співробітник відношення до відділів стратегічного планування, інформації або безпеки. Крім того, обновлятися система повинна по можливості в реальному часі, тобто самими співробітниками.

Особливу важливість процес створення такої "карти скарбів" набуває для компаній з розгалуженою структурою, чиї підрозділи находяться в різних регіонах. Без "корпоративної енциклопедії" багато хто з них може виявитися відрізаним від інтелектуального потенціалу компанії і вимушені витрачати додаткові ресурси на пошуки необхідної інформації, знову і знову винаходити велосипед.

Сказане зовсім не означає, що корпоративна комп'ютерна мережа повинна стати головним інструментом в цьому процесі. Не меншу роль в інформаційному менеджменті відіграють соціальні форми збагачення знаннями і інформацією. Перш за все слід звернути увагу і переосмислити роль неформальних груп, які часто виявляються більш ефективніші навчальних програм, тренінгів, курсів підготовки і перепідготовки персоналу і т.д.[11]