Вопросы по теме:

1. Изложите содержание основных идей классического подхода

2. Изложите содержание основных идей процессуального подхода

3. Изложите содержание основных идей системного подхода

4. Какие этапы стратегического планирования вам известны?

5. Каково назначение треугольника Петтигрю?

6. Что является источником информации для проведения управленческого аудита?

7. Что является источником информации для проведения анализа внешней среды?

8. Какие основные рекомендации дает матрица БКГ?

9. Какая модель рассматривает соотношение «рынок-товар»

10. В чем заключается проведение факторного анализа?

11. Какие классификации стратегий Вам известны?

Тема 6 Организационные структуры управления (осу) Взаимоотношения организационных полномочий.

Виды структур организации. Роль организационной структуры управления. Структура организации по Г. Минцбергу. Модели организации по Ларри Константину. Классификация ОСУ Бернса и Сталкера. Особенности механических и органических структур управления. Понятие «полномочия». Принцип соответствия полномочий и ответственности. Виды линейных и штабных полномочий. Централизация и децентрализация. Проблемы эффективной передачи полномочий.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом (маркетинг, производство, поиск и развитие персонала, планирование и т.д.) Существование ОСУ обусловлено также наличием вертикального разделения труда (то есть отделения работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Т.о. иерархия пронизывает всю организацию. Важнейшей характеристикой ОСУ является сфера контроля (норма управляемости), в зависимости от её величины ОСУ фирмы подразделяются на плоские (количество подчиненных у одного менеджера достаточно велико) и высокие (количество подчиненных у одного менеджера достаточно мало).

Вопросам исследования ОСУ посвящено множество работ. Одним из первых структуру организации описал Г. Минцберг (выделил операционное ядро, стратегический апекс, серединную линию, технострукуру, вспомогательный персонал, идеологию).

Бернс и Сталкер классифицирует ОСУ на механистические и органические. Механистические структуры характерны для организаций, действующих в постоянной среде с четко специализированными задачами и высокой централизацией управления. Для органических характерна децентрализация, высокая степень адаптации к переменам во внешней среде, нечетко распределенные задачи и роли.

В управленческой практике выделяют линейные ОСУ, функционально-рыночные (линейно-штабные, линейно-функциональные, дивизиональные) и адаптивные (матричные, проектные, бригадные и др.)

Ларри Константин выделял следующие модели организации: модель «закрытой» организации, модель «случайной» организации, модель «открытой» организации и модель «синхронной организации.

При формировании ОСУ особое внимание уделяют специфике децентрализации, которых насчитывается шесть форм: горизонтальная, ограниченная горизонтальная, ограниченная вертикальная, вертикальная и горизонтальная, селективная вертикальная и горизонтальная, чистая децентрализация. Децентрализованные системы имеют преимущества и недостатки. Существует ряд ограничений для их применения повсеместно.

При формировании ОСУ необходимо избегать следующих организационных патологий: господство структуры над функцией, автаркии подразделений, несовместимости личности с функцией, бюрократии.

Построение ОСУ неразрывно связано с распределением полномочий и ответственности.

Для успешного управления организацией топ-менеджменту не обойтись без делегирования полномочий. Делегирование – распределение задач и передача полномочий работнику, принимающему на себя ответственность за их выполнение. Это средство, помогающее менеджменту распределять бесчисленные задачи между работниками, однако непосредственно ответственность делегировать невозможно. Ответственность – обязательство выполнять задачи и отчитаться в их успешном завершении. Именно по этой причине ответственность руководителя всегда выше. Если же работник взял на себя ответственность за выполнение задачи, организация обязана снабдить его необходимыми ресурсами. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач. Лимиты полномочий определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями и приписываются к определенной должности, а не индивиду. Лимиты полномочий расширяются по мере повышения по иерархической лестнице.

Выделяют два общих типа полномочий: линейные полномочия (которые передаются непосредственно от вышестоящего лица к нижестоящему и так далее) и аппаратные (штабные) полномочия. Процесс передачи линейных полномочий называют скалярным.

С развитием технологий появилась острая необходимость в создании штабного аппарата, который можно разделить на три базовых типа: консультативный, сервисный, личный. Существуют различные вариации аппаратных полномочий: рекомендательные, обязательного согласования, параллельные полномочия, функциональные полномочия.

Эффективной передачи полномочий чаще всего противостоят психологические барьеры менеджеров и подчиненных. Пути повышения эффективности делигирования полномочий заключаются: в создании системы ненавязчивого контроля, использовании эффективных методов влияния и лидерства, повышении уверенности у сотрудников, улучшение качества коммуникаций, создание эффективной системы мотивации.