36/ Групове ухвалення рішення в організаціях

Форми групового ухвалення рішення

Є три найвідоміші методи групового ухвалення рішення: групою взаємодії, групою “дельфі” і номінальною групою. 

Групи взаємодії. Це найпоширеніша форма групового ухвалення рішення. Підхід до неї простий – наявній або новоствореній групі дають завдання ухвалити рішення. Наявною групою може бути функційний відділ, постійна робоча група або постійний комітет. Новостворені групи – це спеціальні комітети, тимчасові робочі групи і так звані групи штурму (мозкової атаки). Усі члени групи після певного періоду роботи повинні дійти спільного висновку й ухвалити рішення. Перевага цього методу полягає в тому, що взаємодія працівників часто приводить до появи нових ідей та сприяє порозумінню. Головний недолік той, що чиїсь інтереси можуть відігравати у цьому процесі надто важливу роль.

Групи “дельфі”. Таку групу деколи створюють для досягнення консенсусу в екс­пертних оцінках. Метод “дельфі”, розроблений Rand Corporation, передбачає надання можливості висловити свої думки групі експертів, що працюють індивідуально в різних місцях. Надані ними оцінки усереднюють. Нехай, наприклад, потрібно визначити мож­ливу дату технологічного прориву, що дасть змогу замінити кам’яне вугілля зручнішим джерелом енергії. Першим етапом у використанні процедури “дельфі” є формування групи експертів. До такої групи можуть увійти науковці, викладачі, спеціалісти, що працюють з альтернативними джерелами енергії. Спочатку експерти повинні анонімно оцінити можливий час настання події. Особа, яка координує роботу цієї групи, збирає результати передбачень, визначає середнє значення і просить експертів надати варіанти розвитку подій. Експерти, /які спрогнозували особливі (екстремальні) дати, повинні обґрунтувати свою думку. їхнє пояснення може бути доведене до відома інших екс­пертів. Середнє значення дати (відповідь, що простежувалася найчастіше) ухвалюють як результат діяльності групи. Час, витрати та особливості цього методу не дають змоги використовувати його для щоденної рутинної роботи з ухвалення рішення. Однак його успішно використали для передбачення таких подій, як зміна палива для органі­зації Boeing, потенціал ринку для нової продукції General Motors, розробка та підго­товка зразків продукції Eli Lilly і прогнозування майбутніх економічних умов на за­мовлення уряду СНІ А²⁵.

Номінальні групи. Ще один спосіб групового ухвалення рішення – це створення номінальних груп. На відміну від методу “дельфі”, де члени групи не знайомі один з одним, членів номінальної групи збирають разом. Однак вони не розмовляють між собою, як члени групи взаємодії. Номінальну групу використовують для розробки творчих, інноваційних альтернативних ідей. Спочатку менеджер збирає групу спеціа­лістів потрібної проблематики та описує їм ситуацію. Потім члени групи описують якомога більше альтернативних варіантів рішень. Рішення, запропоновані кожним, оголошують усій групі, їх обговорюють та голосують щодо кожного з них. Рішення чи ідея, яка має найвищий рейтинг, є рішенням, що його пропонує група. Звичайно негативним є те, що менеджер може скористатися своїм авторитетом і підтримати або відкинути конкретне рішення.

Переваги групового ухвалення рішення

Одна з переваг групового ухвалення рішення така: у цій ситуації є більше інфор­мації для ухвалення рішень, оскільки група або команда репрезентує різні рівні освіти, досвід та можливості. Як результат групи можуть розробити та оцінити більшу кіль­кість варіантів, ніж це під силу одній особі²⁶. Люди, які беруть участь у груповому ухваленні рішень, розуміють логіку ухвалених рішень, а отже, ухвалюють їх ліпше і доводять до відома інших підрозділів організації*²⁷.3 огляду на це групи частіше ухва­люють успішні рішення, ніж окремі особи²⁸

 

Недоліки групового ухвалення рішення

Найсуттєвішим недоліком групового ухвалення рішення є те, що цей процес по­требує більше часу, ніж індивідуальне рішення, а отже, і більших витрат. Наприклад, якщо роботу менеджера оцінюють у 50 дол. за 1 год, а він затратить 2 год на ухвалення рішення, то цей процес коштуватиме організації 100 дол. На те ж саме рішення групі з п’яти менеджерів потрібно 3 год. Отже, за таких же умов організація витратить 750 дол. Однак групове ухвалення рішення буває набагато ефективнішим, ніж індиві­дуальне, що виправдовує додаткові витрати.

Група деколи може ухвалювати непривабливі компромісні рішення²⁹. Наприклад, прийняття на роботу “компромісного” менеджера вищої ланки може виявитися не­правильним і негативно відобразитися на діяльності організації у майбутньому, оскіль­ки його можуть сприйняти не всі підрозділи організації, і він не отримає загальної підтримки. Іноді хтось із учасників групи домінує над іншими і це не дає змоги їм виявити себе повністю. Як наслідок, рішення групи зводиться до рішення однієї лю­дини.

Крім того, групове ухвалення рішення може призвести до такого явища, як групове мислення. Таке мислення з’являється тоді, коли бажання досягти консенсусу пере­важає над бажанням ухвалити оптимальне рішення²⁰. Результатом діяльності групи у цьому випадку може бути рішення, яке не задовольняє ні групу, ні організацію, зате дає змогу уникнути конфліктів між членами групи. Найяскравішим прикладом на­слідків такого мислення є вибух Challenger у 1986 p. NASA готувалася до запуску космічного корабля, і в процесі підготовки було виявлено низку проблем. Однак особи, що відповідали за ухвалення рішення, на кожному етапі заперечували наявність проб­лем і не погоджувались на припинення процесу запуску. Унаслідок цього незабаром після старту, 28 січня 1986 p., корабель вибухнув, а екіпаж із семи осіб загинув.

Керування груповим ухваленням рішення

Менеджери мають кілька можливостей, щоби вплинути на групове ухвалення рішення з метою підвищення його ефективності. Час і гроші можна зекономити, ви­значивши остаточний термін ухвалення рішення; домінування особи можна зменшити, формуючи групи лише для ухвалення конкретного рішення. Проникливий менеджер повинен знати, хто в його організації схильний до домінування і не залучати цю особу до групи, або залучати кількох вольових працівників одночасно.

Для уникнення групового мислення кожен член групи повинен критично оцінити усі запропоновані варіанти. Коли члени групи висловлюють свої пропозиції, керівник групи не повинен виявляти свого ставлення до них. Зрештою, щонайменше одна особа в групі повинна запитувати: “А які будуть наслідки?” І навіть після ухвалення попе­реднього рішення групі доцільно надалі збиратися для обговорення рішення та вислов­лення усіх поглядів на цю проблему³¹. Такої системи дотримувалась організація Gould Paper Company. Вона розділила менеджерів на дві команди, які впродовж дня обгово­рювали плюси і мінуси усіх пропозицій з метою відібрати оптимальне рішення. По­дібну процедуру ухвалення рішення практикують в організації Sun Microsystems.

�и з~�F��@9��адання фрайчайзингу особі, що вже володіє іншими ресторанами швидкого обслуговування. Так само Starbucks відмовляється від франчайзингової угоди і є власником усієї мережі роздрібних крамниць, що торгують кавою цієї організації. Університетське керівництво може запровадити таку політику, що дозвіл на навчання даватимуть тим бажаючим, хто набрав певний мінімум очок на тестуванні. Політика відображає і те, як враховуватимуть винятки.