9. Ваші працівники не можуть зрозуміти всю ситуацію.

Як можуть працівники побачити картину в цілому, якщо керівник не поділився з ними своїми бажаннями? Працівники, як правило, фахівці у своїй професії і мають достатній досвід. Це, природно, обмежує їхній кругозір, оскільки вони зайняті виконанням своїх постійних обов´язків. Саме Ваша робота зв´язана зі створенням у працівників правильного уявлення про те, куди Ви йдете.

Але багато керівників приховують життєво важливу інформацію від своїх працівників - інформацію, що могла б значно підвищити ефективність їхньої роботи - у надії на те, що, роблячи так, вони зможуть краще їх контролювати. Приховуючи від своїх працівників інформацію, керівники наносять шкоду діяльності організації в цілому і кожному працівнику персонально.

10. Керівники повинні довіряти своїм працівникам. Якщо взяти до уваги всі ці міфи, то делегування може стати дією, що викликає страх, особливо спочатку. Але, як і у всьому іншому, чим частіше керівник буде делегувати, тим менше буде боятися. У процесі делегування керівник довіряє іншій людині. Якщо ця людина не справиться, то керівник, безумовно, за це у відповіді - незалежно від того, кому він передав завдання. Коли керівник делегує завдання, він не знімає із себе відповідальність за його успішне виконання.

У підлеглих також виникає опір делегуванню, через нестачу знань і вмінь, боязнь критики. Це веде до невпевненості у своїх силах. Опір делегуванню виражається також у страху перед відповідальністю (що може проявитися у таких судженнях: "Я і так завалений непотрібною роботою!").

Якщо керівник відчуває, що його підлеглі виявляють опір делегуванню завдань, то необхідно поговорити з ними про це відверто, обговорити з ними ці проблеми, зуміти знайти причини і прийти до спільних рішень (наприклад, розробити заходи щодо стимулювання, заручитися підтримкою начальника тощо).

Спочатку делегування завдань працівникам схоже на перші стрибки зі страховочним канатом: Ви стрибаєте вниз головою з маленької платформи в десятках метрів над землею, сподіваючись при цьому, що канат, який прив´язаний до ніг, утримає Вас, не лопне. Думка про одержання нового завдання може схвилювати їх, що зажадає від Вас додаткової підтримки, аж до того часу, коли ваші працівники цілком освояться з їх новою роллю.

Основні правила (техніка) делегування

Для керівника із необхідності делегування випливає цілий ряд обов´язків:

1)підібрати найбільш відповідних співробітників;

2)розподілити сфери відповідальності;

3)координувати і консультувати підлеглих;

4)здійснювати контроль робочого процесу і результатів;

5)давати оцінку своїм співробітникам (не лише хвалити, а й об´єктивно критикувати);

6) присікати спробу зворотного або наступного делегування. Для підлеглих із делегування також витікають специфічні обов´язки:

1)самостійно здійснювати делеговану діяльність і приймати рішення на свою відповідальність;

2)своєчасно інформувати керівника;

3)сповіщати керівника про всі незвичайні випадки;

4) координувати свою діяльність із своїми колегами і дбати про обмін інформацією;

5) підвищувати кваліфікацію для того, щоб відповідати вимогам. Для менеджера проблема делегування, безперечно, не в тому, скільки справ він повинен делегувати, щоб розвантажити себе і вивільнити свій час, а в тому, скільки справ він може доручити, не пред´являючи до співробітників надмірних вимог. Чим вище місце в службовій ієрархії займає керівник, тим більше часу він повинен витрачати на керівну діяльність і тим менше - на виконавську.

 

Що ж підлягає делегуванню?

Теоретично можна делегувати своїм працівникам усе, що завгодно. Звичайно, якщо керівник делегує всі свої обов´язки, то навіщо платиться йому зарплата? Очевидно, що є завдання, які краще делегувати працівникам, але є обов´язки, які керівники повинні залишити собі.

Приступаючи до делегування, необхідно починати із завдань, що істотно не впливають на діяльність фірми, якщо вони не будуть виконані в термін або не укладуться в бюджет. Коли працівники будуть мати впевненість і досвід, необхідно делегувати їм завдання більш високого рівня. Необхідно оцінювати рівень кваліфікації працівників і давати завдання, що відповідають або дещо перевищують цей рівень. Необхідно встановити графік виконання і контролювати результати роботи.

Визначені завдання просто вимагають делегування. Як керівник Ви повинні використовувати кожну можливість, яка вимагає, щоб наведені нижче види робіт були делеговані Вашим підлеглим.

Дрібні справи

Для керівника немає більшої небезпеки витрати часу марно, ніж спроба вникнути в усі деталі, наприклад, повторна перевірка документів і креслень, проведення днів у пошуках помилки в програмному модулі або особистий контроль табеля робочого часу працівників тощо.

Керівник зобов´язаний організувати роботу всього колективу, яка спрямована до загальної мети, а не тільки виконувати особисті завдання. Залишіть дріб´язок Вашим працівникам. Зосередьте свої зусилля на найважливіших завданнях, що дозволяють найбільш ефективно організовувати працю Ваших працівників.

Збір інформації

Пошук інформації про конкурентів, години, які проведені за переглядом номерів журналу Fortune, або відвідування довідкового відділу місцевої бібліотеки протягом тижня - усе це, зрештою, не можна вважати ефективним використання Вашого часу як керівника. Незважаючи на цей факт, більшість керівників потрапляють у цю пастку. Справа не тільки в тому, що читання газет, звітів, книг, журналів і тому подібного непогана розвага, а й у тому, що допомагає відкласти самі важкі завдання управління на потім. Керівнику платять за уміння побачити загальну картину - збір різноманітних вихідних даних і їхнє осмислення. Але керівник може зробити це й більш ефективним способом - нехай хтось інший збере потрібну Вам інформацію, що звільнить Вас і дасть можливість використовувати час для аналізу і розробки рішення проблеми.

Постійні доручення

Найкращий спосіб виконання рутинної роботи - доручити її Вашим працівникам. Багато завдань з´являються у Вашій організації знову і знову, наприклад, підготовка чернетки щотижневого звіту випуску продукції, порівняльний аналіз звіту витрат засобів за два тижні із затвердженим бюджетом, перегляд рахунка на оплату за телефонні розмови за минулий місяць. Час керівника незрівнянно дорожчий, щоб витрачати його на подібні рутинні задачі, що керівник освоїв вже багато років тому.

Якщо у керівника з´явилося подібне постійне доручення, насамперед слід уважно придивитися до його особливостей. Як часто воно повторюється? Чи може керівник визначити , скільки часу варто виділити працівнику для його успішного виконання? Що потрібно зробити, щоб навчити працівників виконувати це завдання? Відповівши на ці запитання, слід підготувати графік і доручити завдання Вашому працівнику.

Заміщення

Часто буває так, що керівнику необхідно бути одночасно в декількох місцях. Щодня Вашим працівникам надається можливість виступити у ролі керівника. Доповіді, запрошення на конференції, візити клієнтів і наради - це всього лише кілька подібних прикладів. Деякі заходи керівнику імовірно варто відвідувати особисто. Однак у багатьох випадках від того, чи відвідає керівник захід особисто, чи пошле кого-небудь замість себе, рівно нічого не зміниться.

Майбутні обов´язки

Як керівник Ви повинні завжди шукати можливості для підготовки персоналу до відповідальності за їхню майбутню роботу. Наприклад, одним з Ваших основних обов´язків може бути розробка річного бюджету для Вашого відділу. Надавши одному або декільком Вашим працівникам можливість допомагати Вам, наприклад, у зборі основних даних про ринок або про проведені дослідження, - Ви даєте зрозуміти працівникам, що це за процедура підготовки зведеного бюджету.

Можливості для навчання Вашого персоналу варто шукати всередині Вашого власного бізнесу. Як установлено, 90% усіх придбаних навичок отримано в процесі роботи. І справа не тільки в тому, що таке навчання безкоштовне, а й у тому, що, доручаючи Вашому працівнику дедалі складніші завдання, Ви зміцнюєте його віру в свої можливості й допомагаєте йому зростати в організації.

Чого не можна делегувати?

Деякі задачі - це частина невід´ємної роботи керівника. Делегуючи наведені нижче функції, керівник не в змозі буде виконувати свої основні обов´язки.

Довгострокове планування та мета

Керівник займає в організації особливе становище. Воно надає йому унікальну можливість бачити перспективу розвитку організації. Тому один з основних обов´язків керівництва - передбачення. Хоча працівники будь-яких рівнів можуть надати керівнику допомогу, підготувавши вихідні дані та пропозиції. Це допоможе керівнику визначити перспективу, але розробити довгострокові плани розвитку організації та її мету повинен керівник сам. Організація функціонує набагато ефективніше, якщо в ній усі йдуть разом і в одному напрямку.

Оцінка діяльності, дисципліна і стягнення

На сучасному робочому місці взаєморозуміння між керівником і працівником досягається не часто. Більшість керівників, імовірно, не йдуть далі швидкого "Добрий ранок" і "Добрий вечір" в суєті типового робочого дня. Якщо кожен працівник буде мати твердий графік роботи, керівник може дійти до того, що за весь день навіть не перекинеться парою слів хоча б з одним із працівників. Однак у деяких випадках керівник, безсумнівно, зобов´язаний відкласти питання часу убік заради працівників. Якщо мова йде про дисципліну або накладення стягнень, то вирішувати це належить тільки керівнику. Керівник ставить перед працівниками завдання, встановлює нормативи, за допомогою яких буде оцінювати їхні досягнення. Не випадково тільки керівник вирішує, чи досяг працівник тих показників, що він для нього встановив. Керівник не повинен делегувати подібні завдання - від цього програють усі.

Політично зафарбовані ситуації

Деякі ситуації занадто політично зафарбовані, щоб доручати подібні справи працівникам. Наприклад, нехай підійшла Ваша черга проконтролювати витрати на відрядження у Вашій організації. Результати Вашої перевірки показали, що представники вищого керівництва організації зробили трохи особистих поїздок за рахунок організації. Чи зважитеся Ви доручити доповідь на дану вибухонебезпечну тему робітнику?

Справа не тільки в тому, що подібні ситуації вимагають загальної уваги і вивчення, а й у тому, що несправедливо підставляти у цій потенційно вибухонебезпечній ситуації працівника. Бути керівником не завжди просто, однак на те Ви й керівник, щоб брати на себе відповідальність за важкі рішення і політичні моменти, що супроводжують Вашу роботу.

Особисті доручення

Час від часу Ваш начальник дає Вам специфічні доручення. У нього можуть бути дуже вагомі причини так чинити. Можливо Ви володієте унікальними навичками, щоб виконати завдання акуратно й у термін. Що б там не було, якщо завдання доручене Вам (і тільки Ви повинні його виконувати), то не слід делегувати його Вашому персоналу. Ви можете підключити Ваш персонал до збору вихідних даних, але Ви повинні завершити виконання завдання тільки власними силами.

Конфіденційні обставини

Як керівник, Ви, імовірно, маєте доступ до інформації, закритої для Вашого персоналу. Розміри окладів, заробітна плата, дані про приватну власність і особисте оподатковування - приклади інформації подібного типу. Надання подібної інформації не тим, кому належить, може мати досить руйнівні наслідки для організації. Наприклад, інформація про заробітну плату повинна зберігатися в секреті. Якщо Ваші конкуренти одержать у свої руки деякі секретні технології, на розробку яких Ваша організація витратила багато часу і грошей, це може завдати великої шкоди Вашій організації. Незважаючи на те, що Ваш персонал може цікавитися подібними питаннями, Вам належить залишати завдання, пов´язані з інформацією такого роду, собі.

Як делегувати? Л. Зайверт пропонує 20 критеріїв правильного делегування:

1.Делегуйте завчасно! Рішення про те, що і кому Ви хочете або повинні доручити, приймайте відразу після складання робочого плану.

2.Делегуйте у відповідності до здібностей і можливостей своїх співробітників.

3.Делегуйте з урахуванням необхідності мотивації та стимулювання своїх співробітників.

4.Делегуйте завдання або роботу за можливістю повністю, а не у вигляді часткових ізольованих завдань.

5.Пояснюйте співробітнику, про що йде мова: про окремий випадок чи довготривале делегування.

6.Однорідні завдання делегуйте за можливістю одному і тому ж співробітнику.

7.Переконайтеся, чи може і хоче відповідний співробітник взятися за завдання.

8.Не доручайте для надійності одну й ту ж роботу двом співробітникам, які не знають про це.

9.Передавайте співробітнику разом з робочим завданням повноваження і компетенцію, необхідні для його виконання.

10.Давайте співробітнику якомога повні та точні інструкції, інформацію про його завдання. Впевніться в тому, що делеговане доручення зрозуміли правильно.

11.Пояснюйте значення та мету завдання (мотивація і ціле-установка).

12.Значні і важливі завдання доручайте наказовим шляхом, якщо необхідно - в письмовій формі.

13.Про нові і складні завдання повідомляйте за п´ятиступеневим методом:

а) підготувати співробітника;

б) пояснити завдання;

в) показати, як виконувати роботу;

г) довірити співробітнику подальше виконання завдання під наглядом і коригувати його;

д) передати співробітнику роботу цілком і здійснювати контроль тільки за виконанням.

14.Надавайте співробітнику можливість подальшого професійного навчання з метою кращого виконання доручених йому відповідальних завдань.

15.Забезпечуйте співробітнику доступ до будь-якої необхідної інформації.

16.Уникайте того, щоб без вагомих причин втручатися в робочий процес і таким чином «перекреслювати» делегування.

17.Надайте співробітнику впевненість у тому, що у випадку виникнення труднощів і проблем він завжди може попросити у Вас поради й підтримки.

18.Вимагайте від співробітника звіту через встановлені проміжки часу про те, як просувається справа.

19.Контролюйте кінцеві результати дорученої справи і терміново інформуйте співробітника про результати контролю.

20. Конструктивно хваліть успіхи і критикуйте недоліки в роботі. Дозволяйте співробітнику представляти у вищі інстанції доручене йому завдання як його роботу або брати участь у її представленні на відповідному рівні.

Коли делегування здійснюється неправильно.

Іноді делегування здійснюється неправильним способом. Як можна знайти ознаки небезпеки, до того як стане занадто пізно, і що можна зробити? Ви можете контролювати виконання роботи декількома методами.

Формалізована система контролю. З´ясуйте формальну систему для реєстрації завдань і визначених термінів. Система може бути ручна або комп´ютеризована.

Особисте спостереження. Доповніть цю формальну систему неформальною системою регулярного відвідування Ваших працівників і перевіркою їхніх успіхів.

Контрольні виміри. Проводьте періодичні заміри роботи працівників і контролюйте, чи відповідають вони нормативам, які Вами прийняті.

Звіти про роботу. Регулярне одержання від працівників звітів про виконану роботу і досягнутий прогрес може допомогти Вам помітити як проблеми, так і успіхи. Якщо Ви помітили, що Ваші працівники зазнають труднощів, у Вас є кілька можливих варіантів дій для поліпшення стану справ.

Рекомендації. Обговорюйте проблему з Вашими працівниками і розробіть план виправлення ситуації.

Скасування права. Якщо проблеми залишаються, незважаючи на всі Ваші зусилля вирішити їх за допомогою рекомендацій, Ви можете скасувати право Вашого працівника на завершення завдання будь-яким шляхом. (Вони як і раніше працюють над завданням, але під Вашим чітким керівництвом і владою.)

Перепризначення виконавців. Виняткове рішення, якщо делегування здійснюється неправильно. Якщо Ваші працівники нездатні виконати доручені їм завдання, передайте їх працівникам, які мають більше можливостей успішно його виконати.

Кожен працівник унікальний. Один метод контролю підходить одному працівнику, але не підходить іншому. Новий або недосвідчений працівник, природно, вимагає більше уваги і підтримки, ніж працівник, що вже має досвід виконання цієї роботи. Досвідчений працівник не вимагає щоденної уваги, так як це потрібно менш досвідченому працівнику.

Ефективний контроль делегування вимагає наступне:

1. Виробити підхід до працівника.

Якщо працівник виконує своє завдання за мінімального керівництві зі сторони керівника, то необхідно влаштовувати систему контролю лише з декількома критичними контрольними точками на всьому шляху. Якщо ж працівник вимагає більшої уваги, необхідно створити систему, що передбачить безліч контрольних точок на шляху досягнення поставленої мети.

2. Необхідно користуватися ручною роботою або комп´ютеризованою системою відстеження завдань, які керівник дав працівникам.

Для цього слід використовувати щоденник часу, персональний електронний асистент або програму контролю за часом, що ви вибрали.

3. Слід тримати відкритими лінії спілкування. Переконайтеся, що працівники знають, якщо вони не можуть

справитися з проблемою, що виникла, то можна завжди звернутися до керівника, який з´ясує, чи не потрібно їм додаткове навчання або кращі ресурси.

4. Дотримуватися угод, що укладені працівниками.

Якщо звіт запізнився, то слід з´ясувати, з якої причини. Переконайтеся, що Ваш працівник розуміє важливість прийняття персональної відповідальності за свою роботу і що здатність персоналу досягти поставлених цілей залежить від їхньої доброї волі.

5. Винагороджуйте за роботу, що відповідає або перевершує Ваші очікування, і засуджуйте роботу, що не задовольнила Ваших очікувань.

Ваші працівники повинні знати, коли їм не вдалося виправдати Ваші очікування. Велика справа для організації і для керівника звертати увагу як на гарні вчинки, так і на погані.

Нельсон Б., Економі П. пропонують шість кроків делегування, адже делегування не відбувається саме по собі.

1. Повідомте суть завдання. Точно опишіть, що і коли повинно бути зроблене відповідно до Ваших намірів, і яких результатів Ви очікуєте.

2. Опишіть загальну ситуацію у зв´язку із завданням. Поясніть, чому завдання потрібно виконати, його важливість у загальному перебігу подій, а також ускладнення, що можуть виникнути під час його виконання.

3. Визначте нормативи. Встановіть угоду з нормативів, що Ви будете використовувати для контролю над ходом виконання завдання. Ці нормативи повинні бути реальними й здійсненними.

4. Надайте повноваження. Ви повинні надати працівникові повноваження, необхідні для виконання їм завдання без постійних перешкод або відмовлень з боку інших працівників.

5. Надайте підтримку. Визначте ресурси, необхідні вашому працівникові для виконання завдання, і надайте їх йому. Успішне завершення завдання може вимагати грошей, навчання, поради й інших ресурсів.

6. Дістаньте згоду. Повторіть, що саме Ви хочете і переконайтеся, що працівник це розуміє і згодний виконати доручене завдання.

Зовсім очевидно, що делегування вигідне і для працівників, і для керівників, якщо воно виконується правильно. Хоча керівник може делегувати працівнику будь-яке завдання, але слід пам´ятати, що деякі завдання повинні бути, безумовно, делеговані працівникам, а інші не слід делегувати ніколи.