2. Элементы деловой культуры

Деловая культу­ра способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и активность. Однако не всякая культура способна стать интеграто­ром в организации: там, где отсутствуют ясные представления об организационных ценностях, где между членами организации не налажен «язык культуры», где люди не готовы разрешать конфлик­ты, а ценности не способны объединять людей, культура не может считаться ресурсом, потенциалом организации.

К элементам деловой культуры относят такие ее пара­метры и свойства: индивидуальная автономность - степень ответственности, не­зависимости и возможности проявления инициативы в организа­ции; структура - взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; направление - уровень формирования целей и перспектив де­ятельности организации; интеграция - степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения скоординированной деятель­ности; управленческое обеспечение - степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации; поддержка - уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями; стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда; идентифицированность - степень отождествления работни­ков с организацией; управление конфликтами - степень разрешаемости конфлик­тов; управление рисками - степень поощрения инноваций и при­нятия на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведен­ческие факторы. Любая организация может быть подвергнута ана­лизу и подробно описана на основе перечисленных выше парамет­ров и свойств.

Рассмотрим виды деловой культуры.

3. Виды деловой культуры

В организациях можно выделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, опыт их разре­шения. Они связаны с региональными особенностями и спецификой отдельных подразделений. Различают вертикальные и горизон­тальные субкультуры. Когда производственное отделение конгломе­рата обладает уникальной культурой, резко отличающейся от дру­гих отделений организации, то здесь имеет место вертикальная суб­культура. Когда функциональный отдел организации (например, бухгалтерия или отдел сбыта) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. В принципе любая группа в организации может создать свою субкультуру. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс до­полнительные ценности, присущие только членам этой группы.

Деловая культура позволяет отличать одну организа­цию от другой, создает атмосферу идентифицированности для чле­нов организации, генерирует приверженность ее целям, укрепляет социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работни­ков.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые активно поддер­живаются, четко определены и широко распространяются. Чем большее число членов организации разделяют ее главные ценно­сти, признают их важность и привержены им, тем сильнее культу­ра. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (ценностей), имеют слабую культу­ру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общих ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны актив­но поддерживаться.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Система ценностей, принятая в организации, оказывает воздей­ствие на:

установку четких ориентиров для принятия решений;

создание атмосферы доверия;

определение приоритетов в работе;

повышение квалификации работников;

пресечение интриг;

определение политики в области подбора кадров.

Успешно работающие фирмы имеют четко определенную сис­тему ценностей, которая находит отражение в их стратегии, поли­тике и принимаемых решениях. Интересы эффективной организации требуют, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требова­ния рынка и наиболее приемлемая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной ини­циативе, риске, высоком уровне интеграции, позитивном восприя­тии конфликтов как источника развития и широком общении по горизонтали. Стратегия, диктуемая перспективами развития произ­водства продукции, фокусируется на повышении эффективности работы при стабильном окружении. Она более успешна, когда куль­тура организации предусматривает ответственный контроль, мини­мизирует риск и конфликты.

Роль деловой культуры в компании многоаспектна в силу многогранности самого исследуемого явления - культуры. К основным аспектам значимости деловой культуры сле­дует отнести:

1) взаимообусловленность и диалектическую взаимо­связь деловой культуры и уровня технологии;

2) сильная деловая культура должна рассматриваться как стратеги­ческий ресурс организации, определяющий ее конкурентное поло­жение на рынке, а также как основа для выхода организации из кри­зиса;

3) деловая культура способна стать проводником многих не только внутриорганизационных изменений, но и рыноч­ных преобразований на уровне общества.

Организации будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологи­ческие процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) техноло­гии эффективны, когда они «наполняются» культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения ра­ботников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последователь­ность деятельности в организации формируются с помощью высо­кой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации. Более того, сильная культу­ра может быть более эффективной, чем любой формальный струк­турный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньшее внимание нужно уделять развитию формальных правил и положе­ний для управления поведением работников. Эта задача будет ре­шаться на уровне подсознания работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:

1) допущений и предпочтений тех, кто ее со­здал;

2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержа­ние на необходимом уровне зависит от подбора работников, дей­ствий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответ­ствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой организа­ции. Действия высших руководителей оказывают значительное вли­яние на организационную культуру. Их поведение и провозглашае­мая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, кото­рые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых чле­нов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко деловая культура может служить более важным фактором пред­видения поведения организации, чем ее объективные характеристи­ки. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового работника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения, с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Рассмотрим способы передачи культуры и роль информированности, знаний и поощрения.