Менеджменттің жапондық және американдық модельдеріне салыстырмалы талдау жүргізу

Жапондық модель

Американдық модель

1. Фирманың философиясы

Басшылықтың ауысуымен фирма философиясы өзгерістерге ұшырамайды.

Кадрлар «өмірлік жалдау» жүйесі бойынша жұмыстан шығарылмайды.

Фирма басшылығымен қоса басқарушы қызметкерлер мен жұмысшылар да ауысады.

2. Фирмалардың мақсаттары

Кірістің өсуін және фирма жұмысшыларының јл-ауќаттылығын көтеруді қамтамасыз ету.

Фирма кірістерін және жеке салымшылар дивиденттерін арттыру.

3. Басқарудың ұйымдық құрылымы

Фирма коммерциялық жоспардағы автономдық бөлімшелерден құралады.

Штаб-пәтердегі функционалдық қызметтің рөлі жоғары.

Басқарудың жобалау құрылымы қолданылады.

Корпорация автономдық бөлімшелерден құралады.

Басқарудың матрицалық құрылымы қолданылады.

5. Кадрлік саясат және жалдау

Жоғарғы оқу орындарының және мектептердің бітірушілерінің еңбектері кең қолданылады.

Қайта дайындау мен білім берулер фирма ішінде жүргізіледі.

Қызмет сатысымен жылжу еңбек сіңірген уақытысына байланысты болады.

Жалақы жұмысшының жасы мен оның фирмадағы жұмыс стажына байланысты беріледі.

Еңбек нарығындағы жұмысшыларды жалдау университеттер, бизнес мектептері және т.б. жүйесі арқылы жүзеге асырылады.

Дара, жеке карьера көзделеді.

Жұмысшыны жалдау барысында оның бос лауазым сјйкестігі байқаулар, арнайы «бағалау орталықтарында» білімін бағалау, емтихандар қабылдау сияқты әдістер көмегімен тексеріледі.

Жұмысшылардың аттестациясы және жеке бағалануы.

Жалақы жұмысшының жеке нәтижелері мен сіңірген еңбегіне байланысты беріледі.

6. Еңбек пен өндірісті ұйымдастыру

Өндірістің төменгі буыны – цехке жоғары мән беріледі.

Қорларды құрусыз «дәл уақытысында» (Канбан) жүйесі пайдаланылады.

Сапа топтарының (үйірмелерінің) жұмысы және барлыќ ґндіріс процесі сатыларында сапаға ќатты баќылау жїзеге асырылады, бұл фирма ќызметкерлерінің барлығын қамтиды.

Жұмысшылар арасындағы міндеттер ажыратылмаған.

Жағдайларға байланысты жұмысшылар әр түрлі жұмыстар атқарады.

Ұран — «жағдай бойынша іс-әрекеттен»

Басты назар өндіріске емес, сыртқы ортаға бейімделуга аударылады.

Жұмысшылар лауазымды нўсќаулардыѕ айќын атќарылулары негізінде жұмыс істейді.

Жалақы қойылымы лауазымдар, орындалатын жўмыстар мен мамандыќқа тікелей байланысты.

Жалақы еңбек нарығындағы сұраныс пен ұсынысқа сәйкес анықталады.

7. Жұмысшыларды ынталандыру

Ќолайлы қаржылық жағдай кезінде сыйақы жылына екі рет төленеді (әр берілген сайын екі-үш айлық жалақысы беріледі)

Әлеуметтік қорлардан төленетін төлемдер және жеңілдіктер: тұрғын үйдің ақысын жартылай немесе толыќ тґлеу, медициналық саќтандыруєа жјне ќызметке шыєындар, зейнетаќылыќ ќорларєа бґліну, жұмысқа фирма транспортымен жеткізу, ұжымдық демалыстарды және т.б. ұйымдастыру.

Жапонияға қарағанда жұмысшыларды ынталандыру біршама төмен, бірақ ірі американдық корпорация президентінің табысы жапондық фирма президенті табысына қарағанда орташа есеппен үш есе жоғары.

8. Фирма ішілік жоспарлау

Фирма ішілік бөлімде үш жылға арналған жоспар болады, бұл жоспарда инвестициялық саясат және жаңа техниканы ендірудегі іс-шаралар, сонымен қатар 10-15 жылға перспективалық жоспар қарастырылады.

Бөлімнің жоспарында өндіріс көлемі, өнім көлемі, кіріс, штаттық кесте, жабдыќтаушылардыѕ тізімі көрсетіледі.

Жоспарлау үрдісі орталықтандырылған. Бөлімдер негізгі қаржылық көрсеткіштерді, өндіріске шығындарды, өткізуді және НИОКРды жоспарлайды.

Өнімнің жаңа түлерінің әр қайсысы бойынша «стратегиялық шаруашылық орталықтары» (СШО) пайдаланылады.

9. Қаржылық саясат

Бөлім өз кірістерінің бір бөлігін (40%-ға дейін) өздері пайдаланады.

Кіріс ґндіріс рационализациясына, материалдық шығындарды төмендетуге және ресурстарды жинаќтаушы жаңа технологияларды ендіруге, құрал-жабдықтарды жаңартуға бағытталады.

Заемдік ќўралдар кең тартылады.

Фирма әкімшілігі кірісті бөлімдерге қайта бөліп береді.

Өндірісті кеңейту басқа корпорацияларды сатып алу есебінен жүргізіледі.

Корпорация өз-өзін қаржыландырады.