МІНІСТЕРСТВО АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ

СУМСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ АГРАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Кафедра теоретичної та прикладної економіки

Розглянуто та затверджено на засіданні кафедри теоретичної та прикладної економіки

Протокол № 1 від “30” серпня 2011 р.

Зав. кафедри _____________ (Мішенін Є.В.)

ПАКЕТ МАТЕРІАЛІВ

ДЛЯ ПІДСУМКОВОГО КОНТРОЛЮ ЗНАНЬ

з стратегії підприємства

Форма проведення усно

Спеціальність Економіка підприємства курс 4 (3)

Освітньо-кваліфікаційний рівень бакалавр

Підготував:

к.е.н., доцент кафедри теоретичної

та прикладної економіки

Пізняк Тетяна Іванівна

дата___________________

підпис_________________

Суми

2009

Розглянуто та затверджено

на засіданні кафедри теоретичної

та прикладної економіки

Протокол № 1 від 30 серпня 2011 р.

Зав. кафедри______________ (Мішенін Є.В.)

Перелік теоретичних питань

для проведення підсумкового контролю знань

(екзамену)

з стратегії і підприємства

Форма проведення: усно

Спеціальність Економіка підприємства Курс 4 о.к.р. бакалавр

1.Стратегія фірми: поняття, типи, особливості розробки.

2.Ієрархічна структура стратегій.

3.Стратегічне управління фірмою.

4.Модель стратегічного управління.

5.Основні задачі стратегічного управління.

6.Суть сегментації фірми на окремі стратегічні бізнес-одиниці.

7.Охарактеризуйте погляди кожної з десяти шкіл стратегій на процес побудови стратегії.

8.Зовнішнє середовище фірми. Аналіз моделей.

9.Призначення, зміст і методичні особливості аналізу зовнішнього середовища.

10.Аналіз макросередовища.

11.Аналіз мікросередовища.

12.Методи оцінки впливу факторів зовнішнього середовища на фірму.

13.Система відстеження стану зовнішнього середовища.

14.Застосування техніки сценаріїв у системі стратегічного управління.

15.Внутрішнє середовище фірми та особливості його аналізу.

16.SNW-підхід до аналізу сильних і слабких сторін фірми.

17.Аналіз конкурентоспроможності цін і витрат фірми.

18.Визначення конкурентної позиції фірми.

19.Оцінка конкурентоспроможності фірми на основі методу бенчмаркінгу.

20.Укажіть основні принципи концепції бенчмаркінгу.

21.Діагностика проблем фірми.

22.Причини, що можуть стримувати чи ускладнювати проведення аналізу внутрішнього середовища.

23.Бачення - найважливіший орієнтир системи стратегічного управління

24.Місія фірми.

25.Цілі фірми.

26.Стратегічні цільові пріоритети фірми.

27. Різниця між місією комерційної і некомерційної організації, місією малої і великої організації.

28.Відмінність стратегії для слабкого бізнесу і фірм, що розвиваються.

29.Враховування фактору часу при виборі стратегій.

30.Стратегічні альтернативи розвитку підприємства.

31.Загальні принципи формування стратегій.

32.Основні конкурентні стратегії.

33.Розгляд і вибір базових конкурентних стратегій.

34.Характеристика продуктово-маркетингової стратегії.

35.Дайте характеристику джерелам конкурентної переваги.

36.Призначення й етапи портфельного аналізу.

37.Матриця «темпи зростання ринку – частка на ринку» (модель BCG).

38.Моделі, що усувають недоліки моделі BCG.

39.Матриця «привабливість ринку (галузі) конкурентоспроможність компанії» (модель GE / McKinsey).

40.Модель Shell/DPM.

41.Модель Хофера-Шендела .

42.Модель ADL/LC.

43.Матриця «товар - ринок».

44.Модель стратегічного аналізу (база даних PIMS).

45.Підходи до розробки стратегії

46.Основні елементи, що формують корпоративну стратегію

47.Типові стратегії бізнесу.

48.Розробка стратегії корпорації

49.Ділова стратегія фірми

50.Функціональна стратегія

51.Операційна стратегія.

52.Розробка виробничих стратегій

53.Розробка стратегії управління персоналом

54.Розробка фінансової стратегії

55.Розвиток корпоративної стратегії.

56.Cтратегія для конкуренції у фрагментованих галузях.

57.Стратегія для фірм, що розвиваються.

58.Стратегія для слабкого бізнесу і стратегії повороту.

59.Вибір стратегії.

60.Фактори, що впливають на міжнародні стратегії

61.Типи міжнародних стратегій

62.Глобальна стратегія і конкурентна перевага.

63.Проблеми стратегічного управління в Україні.

64.Основні теорії корпоративних поглинань.

65.Методи захисту від ворожих поглинань в США.

66.Основи стратегії ворожих поглинань і перехвату контролю над бізнесом.

67.Поняття, форми, методи реструктуризації підприємств.

68.Способи реструктуризації.

69.Оцінка ефективності реструктуризації.

70.Контроль і регулювання виробництва по досягненню стратегічних цілей.

71.Тактика і політика підприємства.

72.Фактори, які впливають на остаточний вибір стратегії.

73.Стратегія повороту.

74.Основні особливості конкурентних відносин, що спостерігаються в умовах мультинаціональної і глобальної конкуренції.

75.Роль стратегічних союзів (альянсів) у міжнародній конкуренції.

76.Характеристика теорій, які пояснюють поглинання.

77.Основні технології перехвату контролю, що використовуються при реалізації атакуючих стратегій.

78.Стратегії інтеграції і глобалізації діяльності.

79.Роль корпоративної культури у формуванні стратегії підприємства.

80. Причини, що викликають опір впровадженню нової стратегії розвитку організації.

Розглянуто та затверджено на засіданні кафедри теоретичної та прикладної економіки

Протокол №1 від “30”серпня 2011 р.

Зав. кафедри_____________(Мішенін Є.В.) Ведучий курсу (лектор)____________(Пізняк Т.І.)

Розглянуто та затверджено

на засіданні кафедри

теоретичної та прикладної економіки

Протокол №1 від «30» серпня 2011 р.

Зав. кафедри______________(Мішенін Є.В.)

Перелік практичних завдань

для проведення підсумкового контролю знань

(екзамену)

з стратегії підприємства

Форма проведення: усно Спеціальність Економіка підприємства Курс 4 о.К.Р. Бакалавр

Завдання 1

Зробіть детальний розбір та аналіз стратегії фірми Yamaha у галузі виробництва музичних інструментів, на основі якого:

• встановіть генеральну лінію стратегії фірми;

• виділіть основні складові стратегії фірми;

• виділіть сильні й слабкі сторони стратегії фірми;

• що ви (як майбутній менеджер) змогли б внести нового в страте­гію фірми з урахуванням сучасних тенденцій розвитку «музичної індустрії» і потреб суспільства?

Стратегія фірми Yamaha

Протягом ряду років попит на фортепіано падав (із середи­ни 1980-х pp. — на 10% щорічно). Сучасні батьки не приділяють заняттям своїх дітей, музикою тієї уваги, яку приділяли їм їхні батьки. Щоб «оживити» виробництво цих музичних інструмен­тів, компанія Yamaha провела маркетингове дослідження з ме­тою з'ясувати, як використовують фортепіано в тих родинах, які вже придбали інструмент. Дослідження показало, що пере­важна більшість інструментів (близько 40 млн) в Америці, Європі і Японії дуже рідко використовується. У більшості випадків та причина, заради якої вони були куплені, перестала бути акту­альною. Діти або припинили свої заняття музикою, або виросли і виїхали з будинку своїх батьків; дорослі члени родин грають на фортепіано вкрай рідко, а то й взагалі ніколи. І тільки невеликий відсоток складають ті, хто дійсно продовжує використовувати цей музичний інструмент за призначенням. Більшість інстру­ментів служить як розкішні меблі і знаходиться в гарному стані. Дослідження також показало, що в основному доходи власників цих інструментів перевищують середній рівень.

Розробники стратегії компанії Yamaha побачили в бездіяльних фортепіано нові потенційні можливості для фірми. Відповідно до нової стратегії на ринку було запропоновано новий пристрій, що перетворював музичний інструмент на старомодні автоматичні фортепіано, здатні відтворювати величезну кількість мелодій, за­писаних на 3,5-дюймовому флоппі-диску (на такому ж, як і для ком­п'ютера). Ціна такого пристрою становила 2500 дол. США. Одно­часно Yamaha представила на ринок дисклавир — модель звукового піаніно, що не тільки відтворювало, але й записувало мелодії трива­лістю до 90 хв; роздрібна ціна дисклавиру склала 8000 дол. США. На­прикінці 1988 р. Yamaha запропонувала ЗО дисків із рЬними записами за ціною 29,95 дол. за штуку і планувала збільшити їхню кількість. Yamaha була впевнена, що ці високотехнічні розробки забезпечують великий потенціал для збільшення попиту.

Завдання 2

Провести SWOT-аналіз конкретної фірми.

1. Виберіть для аналізу яку-небудь досить добре відому фірму. Це може бути підприємство чи організація, у якій ви пра­цюєте чи працювали раніше, або підприємство, про продукцію і діяльність якого ви маєте добре уявлення. Це може бути магазин, послугами якого ви постійно користуєтеся, чи може бути будь-яке підприємство, що ви відвідували з метою обміну досвідом чи ознайомлення в країні або закордонних поїздках.

2. Спробуйте скласти список факторів, що визначають сильні і слабкі сторонні вашого об'єкта. У цей список повинні входити фактори, яківи можете оцінити самостійно чи за допомогою доступних для вас експертів. Бажано, щоб для полегшення їхньої наступної оцінки і зіставлення ці два списки містили приблизно рівну кількість факторів.

3. Після завершення складання списків сильних і слабких сторін об'єкта аналізу спробуйте підвести деякий підсумок. Для цього можливі різні підходи - від елементарного і до більш ускладнених. У будь-якому випадку в основі кожного з них закладені експертні оцінки. В якості експерта в даному випадку виступаєте ви, однак бажано при можливості залучати й інших учасників, що мають уявлення про ваш об'єкт і свою думку з питань, представлених у списках.

Варіант А — найбільш простий. Треба позначити знаком "+" ті фактори у списку сильних сторін, за якими ваш об'єкт може оцінюватися задовільно (чи вище за середнє) і - знаком "-" ті фактори, які є для об'єкта незадовільними (чи нижче середнього).

Аналогічно необхідно оцінити список слабких сторін об'єкта тільки зворотними оцінками, тобто знаком "+", якщо об'єкту не власти­вий відповідний фактор слабості (чи він нижче середнього рівня) і знаком "-", якщо даний фактор слабості властивий об'єкту (чи пе­ревищує середній рівень). Потім, додавши всі "+" і "-" у списках сильних і слабких сторін, ми одержимо узагальнену оцінку сукуп­ності сильних і слабких сторін компанії.

Варіант Б.— дещо ускладнений. Оцінки проставляються аналогічно варіанту А, але як позитивні, так і негативні оцінки проставляються в балах від 1 до 5. Причому в списку сильних сторін проставляються тільки позитивні оцінки ("+5" — відповідний фактор сили компанії знаходиться на найвищому рівні, а якщо "+1” — на найнижчому).

Слабкі сторони представлені тільки негативними значення­ми ("-5" — за даним фактором компанія максимально слабка, "-1” — даний фактор слабості практично невластивий компанії). Відповідні проміжні значення балів відповідають проміжним оцінкам сили і слабості компанії за даним фактором.

Після проставлення бальних оцінок за всіма показниками списків сильних і слабких сторін компанії вони додаються за всіма показниками. У підсумку одержуємо суму позитивних оцінок за факторами, що відбивають сильні сторони компанії, і суму негативних оцінок за слабкими сторонами компанії.

Різниця цих сум визначає загальну оцінку стану компанії. Чим більший отримано позитивний підсумок, тим міцнішими є позиції фірми. Чим більш негативний підсумок, тим більш несприятливішою (слабкішою) є сучасна позиція компанії.

4. Підведення остаточних підсумків слід виконати шляхом детального аналізу значень окремих факторів сили і слабості, а також ви­явлення можливих причин та недоліків стратегічного і тактичного планування, що обумовлюють її незадовільний стан за визначеними фак­торами.

На підставі цих висновків варто розробити пропозиції для виведення фірми з несприятливого стану чи для подальшого зміцнення і розвитку компанії, якщо аналіз показав, що вона зна­ходиться в благополучному стані з погляду оцінки її сильних і слабких сторін.

5. Оцінку можливостей, що наявні чи можуть відкритися пе­ред фірмою, а також можливих чи наявних погроз (небезпек) для компанії з боку конкурентів виконати досить складно, тому що це зажадає проведення аналізу всієї галузі й основних конкурентів компанії. Тому в другій частині SWOT-аналізу рекомендується спро­бувати відшука­ти можливості зміцнення позицій компанії на ринку галузі., виходячи з висновків до першої частини аналізу,

З іншого боку, виходячи з аналізу слабких сторін компанії, варто зробити прогноз несприятливого розвитку цих факторів і оцінити можливі небезпечні наслідки. На основі експертних оцінок ймовірності несприятливих результатів запропонувати організаційно-економічні заходи в плані стра­тегічного розвитку із щодо їх запобігання.