1.2 Основные элементы стратегического плана и организация его разработки

Стратегическое планирование является инструментом, с по­мощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее дос­тижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, не­обходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стра­тегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распре­деление ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регу­лирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Про­цесс стратегического планирования включает следующие этапы:

– определение миссии предприятия (фирмы);

– формулирование целей и задач функционирования предпри­ятия;

– анализ и оценку внешней среды;

– анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

– разработку и анализ стратегических альтернатив;

– выбор стратегии;

– разработка стратегического плана [8, c. 22].

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управле­ния кроме стратегического планирования включает также реализа­цию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

Рассмотрим основные компоненты стратегического планиро­вания.

1. Определение миссии предприятия. Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной эко­номике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характери­зует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, ис­ходя из рыночных потребностей, характера потребителей, осо­бенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

2. Формулирование целей и задач функционирования пред­приятия. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необхо­димо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Не­смотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

– доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);

– эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);

– положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относи­тельная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);

– ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, тру­довые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

– производственная мощность предприятия;

– продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качест­ва, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);

– организационные изменения в фирме (касающиеся штатно­го расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);

– качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);

– социальная ответственность фирмы (благотворительная дея­тельность, защита окружающей среды и т.п.);

– потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

– развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельности).

К целям предъявляются следующие требования:

а) Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформиро­вать цели, которые ставятся на более высоком уровне управле­ния, в задачи для нижестоящих звеньев.

б) Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ре­сурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и мате­риальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избиратель­ными, а не всеобъемлющими.

в) Множественность. Необходимо ставить цели во всех сфе­рах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.

г) Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что нега­тивно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолажи­вать сотрудников. В то же время они должны быть достижимы­ми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей.

д) Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.

е) Измеримость. Это означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

ж) Конкретность. Данная характеристика целей помогает од­нозначно определить, в каком направлении должна функциониро­вать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

з) Совместимость. Все цели в системе должны быть совмес­тимы Долгосрочные цели должны соответствовать миссии пред­приятия, а краткосрочные – долгосрочным.

и) Приемлемость. Это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и обще­ства в целом [6, c. 77].

Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В слу­чае централизованного подхода система целей на всех уровнях ие­рархии фирмы определяется высшим руководством. При децентра­лизованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выяв­ление и анализ тенденций во внешней среде; установление конеч­ных целей фирмы; построение иерархии целей; установление ин­дивидуальных (локальных) целей.