2.3. Факторы инноваций

В реальной жизни все вышеперечисленные типы работни­ков по отношению к нововведениям в чистом виде встречаются не часто. Скорее, следует говорить о ведущих типологических тенденциях отношения к инновациям. К тому же на реализацию тех или иных типологических особенностей людей существенно влияют экономические условия и общий социальный климат по отношению к нововведению.Зная факторы, влияющие на новаторскую деятельность можно целенаправленно влиять на работников, формируя их поведение и типологические черты, необходимые для успешного участия во внедренческом процессе:

Факторы, влияющие на новаторскую деятельность

факторы, блокирующие новаторство	Факторы, поддерживающие новаторство	факторы, усиливающие новаторство
1	2	3
Недоверие руководителей к выдвигаемым снизу новым идеям	Поддержка новаторов со стороны высшего руководства	Поддержание стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию
Создание жестких механизмов контроля за деятельностью новаторов	Предоставление новато-рам необходимой свобо-ды при разработке новшеств	Сочетание в системе о6разования специальных знаний и многодисципли-нарной подготовки
Вмешательство несопряженных отделов в оценку новаторских предложений	Поддержание эффектив-ных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями и пр. организациями	Предоставление возможности свободно высказать собственное мнение о проводимых в организации изменениях
Боязнь риска, непризнание возможности ошибок со стороны руководства	Высокое доверие со стороны руководства организации и допуще-ние возможности поис-ковых ошибок	Преодоление барьеров и «размывание границ» между разными видами работ и функциональными обязанностями

Незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением оши-бок в процессе новаторской деятельности	Ведение дискуссий и обмен идеями 6ез злобы и страха наказания	Предоставление новаторам содержательной деловой информации, даже если она негативна
Строгое наказание за про-счеты в научном поиске	Отсутствие строгого наказания за просчеты в научном поиске	Проведение регулярных совещаний рабочих групп
Создание стереотипов мышления в организации	Создание атмосферы взаимопонимания работ-ников в организации	Логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций в орга-низации
Строгое выполнение своих функциональных обязан-ностей новатором, полный запрет на несанкциониро-ванный поиск	Приоритет разнообразия и творчества над одно-образием и приспособ-ленчеством	Предоставление гибких условий и режимов труда
Тенденции к излишнему сужению границ предмета исследования новаторами	Свободный доступ к до-полнительным источни-кам информации о нововведениях	Использование альтернатив-ных форм трудового процесса для новаторов
Необходимость множества согласований по разработ-ке, внедрению новых идей	Уменьшение помех и ме-лочного вмешательства в выполнение работ новатором	Использование различных рычагов-стимулов активизации новаторской деятельности
Постановка задач новато-рам и передача им инфор-мации, сопровождаемая уг-розами со стороны руково-дителя	повышение восприим-чивости менеджмента к новым идеям новаторов	Создание механизмов интеграции выдвижения идей с их эффективной и быстрой реализацией
Возникновение у вышесто-ящих руководителей «синд-рома всезнающих экспертов»	Делегирование самоуп-равления в творческий процесс	Создание духа предприим-чивости, распространение его на ра6отников низших рангов
В случае использования неэф-фективного нововве-дения о6виненке новатора в неудаче	Признание позитивного вклада новаторов в дея-тельность организации	Обучение работников способам неша6лонного мышления
Строгая временная регла-ментация организации вы-полнения работ новаторам	Выделение дополни-тельного времени для «вызревания идей»	Постоянная поддержка ат-мосферы доверия, воспри-имчивости к переменам
Недопущение к использова-нию новатором необхо-димых видов ресурсов в научном поиске	Обеспечение новаторов необходимыми ресур-сами и оборудованием	Поощрение совмещения профессий

Процесс управления нововведениями в кадровой работе включает следующие этапы 1) определение потребности в ново­введениях; 2) сбор информации о нововведениях; 3) предвари­тельный выбор нововведений; 4) принятие решения о внедрении нововведений; 5) внедрение, использование и сопровождение нововведений.

Потребность в нововведениях в кадровой работе может по­явиться в результате назначения нового руководителя, измене­ния технологии производства, реорганизации деятельности в связи с трансформацией целей организации, изменений во внешней среде (в действиях конкурентов, правительственных органов, в развитии НТП). В любом из перечисленных случаев будет ощущаться разница между желаемым и реальным функ­ционированием организации.

Определение потребности в нововведениях В кадровой работе связано со сбором информации о нововведениях (возмож­но, эти новшества новы только для данной организации). Для этого организации используют членство в профессиональных ассоциациях, участвуют в выставках, обращаются в консульта­ционные фирмы. Поиск нововведений осуществляется как при кризисе, так и в стабильных экономических условиях. В условиях кризиса он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений.

Следующий шаг - предварительный отбор нововведений с помощью определенных критериев. При этом источник нововве­дений в кадровой работе не очень влияет на процесс их приня­тия и внедрения.

Иное дело анализ самих нововведений в кадро­вой работе, их основных характеристик и свойств, которые, по существу, являются критериями отбора. Бесспорно, главным кри­терием отбора будет их экономическая эффективность, т.е. при­быль, получаемая организацией от процесса совершенствования кадровой работы.

Хотя можно выделить и другие критерии отбора (уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведений, их действенность с точки зрения целей, поставленных организацией, рентабельность, степень риска и неопределенности последствий внедрения, соответствие нововведений сложившейся в организации системе ценностей и нормам пове­дения, сложность освоения новшеств персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к прежним методам управления персоналом).

Принятие решения о нововведениях в кадровой работе осуществляет: руководитель организации, руководитель подразделения, в котором планируется осуществить нововведения, руководитель финансовой службы (в случае приобретения нововведений), ру­ководитель службы управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию. Если нововведения затрагивают определенные направления внутриорганизационной кадровой ра6оты, то решение о их внедрении принимают руководители кадровых подразделений (отдела кадров, отдела организации тру­да и зарплаты, отдела технического обучения, лаборатории НОТ, отдела подготовки, переподготовки и повышения квалификации, отдела социального развития и т.д.), а также руководители струк­турных подразделений и лица, участвующие в разработке ново­введений.

Если нововведения создаются в рамках организации, то для их разработки и внедрения могут создаваться конкретные орга­низационные подразделения, охватывающие цикл «разработка - внедрение - сопровождение» нововведений в кадровой работе.

После того как нововведении в кадровой работе приобретены или разработаны, возникает проблема их внедрения, использования и сопровождения. Для этого определяют уровень восприимчи­вости организации к нововведениям, при этом быстрота реакции на нововведении в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы.

В настоящее время не существует универсальных характеристик восприимчивости организации к нововведениям, это объясняется сложностью решения проблемы, так как принятие одного набора нововведений не следует тем же законам, что и принятие другого, независимо от того, какие нововведения в кадровой работе составляют каждый набор. Однако существуют следующие общепринятые подходы к определению уровня вос­приимчивости организации к нововведениям:

1. Уровень восприимчивости зависит от времени внедрения нововведений или от количества внедренных нововведений в единицу времени.

2. Уровень восприимчивости организаций к нововведениям зависит от следующих факторов-характеристик:

В ⁼ Л, С, К, Нв,

где В - восприимчивость организации к нововведениям;

Л ‑ личностно-психологические характеристики членов организации (личностно-психологические переменные);

С - характери­стики организационной структуры (структурные переменные);

К - характеристики внешнего окружения и межорганизацион­ных связей (контекстуальные переменные);

Н_в - характеристи­ки самого нововведения.

Личностно-психологические переменные помогают оценить инновационный потенциал, психологическую готовность пер­сонала, адекватность сложившихся процедур решения внедряемым нововведениям в кадровой работе. К ним можно отнести такие характеристики руководителей и членов организации, как их профессионализм, «космополитизм», уровень образова­ния, осведомленность о нововведениях и желание использовать нововведения, склонность к риску, заинтересованность в слу­жебном росте и т.д.

К структурным переменным относят, в первую очередь, раз­мер организации и величину резервных ресурсов, используе­мых для приобретения и реализации нововведений (например, финансовые средства, отпускаемые для повышения квалифи­кации персонала до уровня, требуемого нововведениями), а также ее организационную структуру. Организационная структура характеризуется сложностью, централизацией, регламентацией работ, развитостью коммуникационных каналов, орга­низационным климатом, межорганизационной интеграцией.

Достаточно сложным является вопрос о направлении влияния характеристик организационной структуры на восприимчивость организации. Различные типы структур эффективны на различных стадиях инновационного процесса. Органические (адаптивные) структуры достаточно хороши при поиске и создании нововведений, механистические (бюрократические) - при внедрении, когда надо централизовать ответственность и предотвратить инновационные конфликты.

К контекстуальным переменным относится стабильность и неопределенность внешнего окружения, изменения в спросе на продукцию, межорганизационная кооперация, уровень конкуренции, региональные характеристики, положение среди конкурентов.

Восприимчивость зависит и от характеристик самих нововве­дений в кадровой работе. К таким характеристикам можно отнести:

• относительную выгодность - степень, в которой предла­гаемые нововведения в кадровой работе социально и экономи­чески более выгодны работникам, чем действующий процесс функционирования объекта нововведений;

• совместимость - степень соответствия нововведений взглядам, опыту работников организации;

• сложность - степень понимания, использования и при­способления работников к нововведениям в кадровой работе; этапность - возможность внедрять нововведения в кадро­вой работе по этапам (так лучше воспринимаются нововведе­ния) или возможность опробовать нововведения эксперимен­тальным путем.

Внедрение и использование нововведений может сопровож­даться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе, если они не чувствуют себя, в безопасности и не умерены в позитивности результата и по­следствий внедрения нововведений для себя. Сопротивление работников нововведениями кадровой работе может быть так­же связано со следующими причинами:

• предлагаемые нововведения уменьшают или вообще дела­ют невозможным удовлетворение определенных потребностей работников;

• работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

• работники чувствуют, что в результате нововведений мо­гут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место;

• работники чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате внедрения нововведений, которые испытывают страх потерять «лицо» в глазах руководства;

• некоторые работники не способны и не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения;

• работники безразлично относятся к целям выживания и развития организации.

Для успешного внедрения и использования нововведений в кадровой работе в организациях должны применяться определенные меры.

1. Создание «стартовой площадки» нововведений в кадровой работе (группа экспертов выявляет потребности в нововведени­ях; определяет ресурсы, необходимые для нововведений; разра­батывает схемы взаимодействия между работниками и струк­турными подразделениями в ходе внедрения, использования и сопровождения нововведений; анализирует поведение работников по отношению к нововведениям; разрабатывает меры по успешному внедрению нововведений).

2. Нахождение таких нововведений, которые поддержали 6ы те работники, которых затрагивают эти нововведения.

3. Проведение разъяснительной работы с работниками организации о необходимости принятия нововведений, в ре­зультате которой преодолевается неверное понимание целей и задач нововведений, опасение перед предстоящими измене­ниями и кадровой работе, работникам разъясняются возмож­ности и выгодные последствия нововведений в кадровой ра­боте.

4. Проведение экспериментального внедрения нововведений и разработка механизмов контроля за ходом полномасштабного внедрения.

5. Разработка системы мотивации работников для ускорения внедрения и освоения нововведений и кадровой работе. В этих целях можно использовать следующие формы поощрения ра­ботников: стартовые премии за выдвижение новой идеи и раз­работку проекта нововведений в кадровой работе; текущие пре­мии за результаты внедрения, использования и сопровождения нововведений в кадровой работе; этапные премии за закончен­ные этапы внедрения и освоения нововведений; финишные премии за достижение конечных результатов