11.3. Контроль за діяльністю підлеглих працівників, стимулювання самостійності та відповідальності
Делегування повноважень передбачає посилення ролі контролю виконання завдання. Усі завдання, які делегуються керівником підлеглому повинні контролюватися. Контроль – це аналітико-оцінна функція процесу управління, яка забезпечує зворотний зв'язок і дозволяє безперервно повторювати циклічний процес управління на новій основі [92].
Контроль виконує дві головні функції: забезпечує досягнення поставлених цілей підприємства та зворотний зв'язок між працівником і керівником, дозволяє їм оцінити свою роботу і внести відповідні корективи.
Контроль працівника, який одночасно є і керівником, можна поділити на дві частини (рис.11.7) [61].
Рис.11.7 Об’єкти контролю
У системі делегування контроль розглядають як засіб управління, що допомагає зменшити ризик, пов'язаний із делегуванням повноважень і відповідальності.
Велика роль у формуванні ефективної системи делегування повноважень належить організуванню прямого та зворотного зв’язку. Механізм делегування повноважень і відповідальності передбачає надання керівником вичерпної інформації працівникам. При недостат–ньому інформуванні виникають ситуації, за яких працівник використовує неперевірену, неточну інформацію, або постійно звертається з питаннями до керівника. Повне інформування дозволяє працівнику приймати рішення в рамках делегованих повноважень та відповідно до стратегії розвитку підприємства. У свою чергу, для прийняття управлінських рішень та інформування вищого керівництва у рамках своїх повноважень керівник повинен своєчасно отримувати інформацію про хід виконання завдань працівниками. Це дозволяє керівнику визначити головні напрями на яких необхідно зосереджуватись, передбачити небажаний розвиток подій та, у випадку потреби, вносити певні корективи в терміни виконання завдання.
Досвідчений менеджер формує такі зв'язки, оскільки бере на себе всю відповідальність за реалізацію управлінських рішень, яку важко витримувати поодинці. Він не може перекласти цю відповідальність на підлеглих, але він може пом'якшити свої сумніви їх довірою, добровільним розширенням сфери обов'язків, ініціативністю і задоволенням їх потреби у підтримці і допомозі з його сторони, особливо в критичних ситуаціях.
Коли менеджер переживає відповідальність за прийняті рішення поодинці, він може внаслідок цього допускати помилки в управлінському циклі через сильний стресовий стан: вантаж відповідальності виявляється важкий. Але якщо він відчуває співучасть своїх підлеглих, цей вантаж значно полегшується. Працівники допомагають йому і психологічно, і реально виконувати роботу, задану його управлінським рішенням.
Контроль може здійснюватися безпосередньо керівником, уповноваженим на це працівником та спеціальною контрольною службою.
Види контролю [18]:
1) в залежності від регулярності проведення: щоденний, періодич–ний, разовий.
2) в залежності від етапу проведення:
запобіжний – проводиться для запобігання помилок, порушення управлінського та виробничого процесів. Він має починатися як раніше (на підготовчому етапі);
поточний – здійснюється безпосередньо в процесі виробництва, реалізації управлінських рішень, виконання програм і т.д. Дає можливість оперативно виявити порушення та отримати інформацію, що може сигналізувати про необхідність втручання;
підсумковий – відбувається після завершення процесу, проводиться з метою оцінки отриманих результатів. Він не впливає на результат, але дає можливість отримати інформацію про якість, дотримання часових параметрів, ступінь використання тощо.
3) залежно від обставин та потреб запобіжний, поточній та підсумковий може відбуватись в формі: активній чи пасивній, суцільно чи вибірково.
Дієвою формою контролю є звітність про стан доручених справ від виконавця або структурного підрозділу, якому делегувались повнова–ження. Звітність повинна бути впорядкованою: регламентуються строки подання звітів, форма, склад інформації, посадова особа, що підтверджує точність інформації.
Однак ефективність роботи під контролем не завжди досягає бажаного рівня. Тому серед перелічених етапів процесу делегування важлива роль належить мотивації працівників, яким делегують повноваження.
Мотивація та стимулювання передбачає зацікавлення працівника у досягненні кінцевого конкретного результату. Зацікавити виконавця можна двома способами: процесом та результатом.
Мотивація за допомогою процесу відповідає задоволенню вторинних потреб і, відповідно до теорії Маслоу, охоплює:
пропозицію завдання, яке вимагає креативності вирішення;
можливість знайомства з цікавими людьми;
творчий процес, який сприятиме самовдосконаленню працівника;
можливість набути новий досвід, знання, зв’язків, репутації.
Мотивація за допомогою результату охоплює:
важливість успішного виконання завдання для організації та колег;
можливість подальшого кар’єрного зростання (при успішному виконанні);
матеріальне стимулювання позитивних результатів.
Таким чином, можна зробити висновок, що умовами успішного делегування повноважень є:
1) наявність у виконавців досвіду, знань, компетенції та розуміння важливості проблеми;
2) відповідальність і обов’язковість;
3) сприятливий морально-психологічний клімат у колективі, взаємо–допомога та довіра між керівником та виконавцем;
4) делегування нових завдань;
5) рівномірне розподілення завдань, оптимізація їх за критерієм трудомісткості, чіткий розподіл робіт;
6) заохочення до самостійності й ініціативи.
Менеджери особисто відповідальні за ефективне використання всіх наявних на підприємстві ресурсів, особливо людських. Правильно органі–зований процес делегування повноважень може вивести підприємство на новий рівень розвитку.