3.4 Разработка коммуникационной структуры проекта. 2 схемы внешнюю и внутреннюю.

Внешняя отражает процессы взаимодействия с внешними субъектами. Внутренняя - систему коммуникации внутри организации.

Коммуникационные сети:

- цепь

- кольцо

- звезда

- паутина

Действия с субъектами должны быть заявлены целевой структуре проекта!!!!!

4. Реализация проекта

4.1 Управление командой проекта. Команда проекта- группа сотрудников непосредственно работающая над проектом (исполнители задач целевой структуры)-подчиненных руковод.проекта.

НЕ ПУТАТЬ команду проекта с его участниками.

Основными характеристиками команды является её состав и структура.

Состав- совокупность характеристик членов команды важных для её анализа как единого целого (половой, численный, профессиональный состав)

Формирование состава проектной команы осуществляется в процессе кадрового планирования.

1.Сколько специалистов? Какой квалификации? Когда и где потребуются?

2.Каким образом можно привлечь нужный персонал?

3.Как лучше использовать персонал в соответствии с его потенциалом. Иначе говоря оценка потребности проекта в персонале носит количествееный и качественный характер (сколько?кто?)

Существует 2 принципа:

-функциональный-выполнение задачи

-психологический

Итоговые документы позиции:

1.Матрица ответственности

2.Штатнодолжностное расписание проекта

3.Состав команды

Матрица ответственности-документ отражающий функциональный принцип формирования проектной команды.

Левая часть матрицы-проектные формулировки. В правой-должностные позиции, исполнители задач ,на пересечении ставится знак.

1 задача – 1 исполнитель. 1 человек может выполнять несколько задач. Задача 1.1.1. подбираете специалиста…

Штатно-должностное расписание проекта- документ, который отражает персональный психологический принцип формирования команды. 1 колонка ФИО, 2 колонка должность, 3 колонка-форма и размер ожидаемого вознаграждения.

Состав команды-отражающий структуру персонала проета (женщины мужчины).

4.2 Организационное моделирование проекта

Организационная структура- совокупность элементов организации (должностных позиций, структурные подразделения) и связи между ними.

Административные связи- вертикальные связи, в рамках которых решаются проблемы власти и влияния, протекают административные процессы принятия решений.

Технологические- горизонтальные связи, по которым протекают процессы выполнения работ.

1.Проект реализуется в рамках отдельной организации. Варианты:

-работа над проектом осуществляется как дополнительная задача в рамках обычной повседневной деятельности. Руководитель организации назначает ответственного за проект (как правило 1 из его функциональных заместителей), который продолжает выполнять свои функциональные обязанности зама, но при этом руководит проектной командой, имея проф. Доступ к значимым сотрудникам. – функциональный тип. Достоинства: экономия затрат, Недостатки: низкая мотивация проектной команды . В смете в расходах на проект может отсутствовать.

- в рамках структуры организации формируется отдельная автономная проектная команда. Руководитель назначает первого из замов менеджером проекта, менеджер подбирает сотрудников. И руководитель и члены команды полностью или частично освобождаются от выполнения своих функциональных обязаностей – матричный тип орг.структуры. Достоинтва: высокая мотивация проектной команды. Недостатки: рост затрат

- смешанная орг.структура – она строится на функциональной основе, от своих функциональных обязаностей освобождается только руководитель проекта, члены команды выполняют свои функциональные обязаности.

2. Проект реализуется вне рамок одной организации,т.е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования, как правило, являющиеся проектными орг.структурами.

Итоговые документы позиции:

- организационная структура проекта

- модель управления проектом

Орг структура показывает соотношение структуры организации и структуры самого проекта. Модель управления проектом отражает связи и отношения между членами команды, принцип единоначалия.

Орг.структура проекта на прямую влияет на сметное планирование.

4.3 Управление временем проекта-это планирование деятельности по проекту. Управление временем как подсистема включает следующие процессы необходимые для того чтобы проект был завершен вовремя.

1.Определение работ-идентификация и документирование оформление отдельных работ (задач целевой структуры),которые должны быть осуществлены для достижения целей и подцелей проекта

2.Определение последовательности работ- определенное документирование взаимодействий между работами

3.Оценка продолжительности работ-оценка количества рабочего времени, необходимого для выполнения отдельных работ с указанием их начала и окончания

4.Разработка расписания-анализ последовательности работ, продолжительности работ и ресурсных требований для выполнения работ

5.Разработка календарного плана-итогого документа планирования времени с указанием перечня работ, сроков их выполнения (даты начала и даты окончания), ответственных лиц и исполнителей.

Пример:

№	Действия(задачи)	Должно быть завершено до или после действия №
1	Проверить количесвто воды в чайнике,и если нужно долить ее	До 2
2	Включить чайник	После 1
3	Подготовить чайник для заварки	До 10

Оценка последовательности работ выполняется с помощью сетевого графика,оценка продолжительности работ-диаграма Ганта (приложения к проекту).

4.4 Управление стоимостью проекта - стоимость определяется совокупной стоимостью ресурсов проекта.

Основным документом с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта является бюджет проекта – это директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет может быть сформирован в рамках традиционного бух.учета.

В зависимости от стадии ЖЦ проекта бюджеты могут быть:

-предварительные (оценочные)

-утвержденные (официальные)

-текущие (корректируемые)

-фактические

Затратная составляющая бюджета-это смета проекта.

Набор финансовых документов зависит от типа проекта.

5.Мониторинг проекта. Мониторинг- непрерывная обратная связь с проводимой работой, оценка эффективности проекта. Мониторинг проводится для наблюдения за проектными процессами, связанными с инициацией, планированием, выполнением и закрытием проекта.

В зависимости от ЖЦ проекта выделяют 3 оценки проекта:

-предварительная экпертиза-это оценка эффективност проекта на стадии его планирования

-срединная оценка- оценка эффективности проекта в процессе ео реализации с целью отслеживания промежуточных результатов

-итоговая оценка-оценка результатов проекта,его эфективности

Мониторинг-оценочная процедура проводимая по специальной технологии:

-выбор критериев оценки

-отбор субъектов экспертной оценк (формирование экспертных групп)

-определение методов измерения эфективности проекта

-разработка инструментария

-проведение мониторинга

-анализ полученных результатов

-экспертные выводы и рекомендации

Предварительная экспертиза проекта. Субъектами оценки может быть руководитель проекта,члены проектной команды, руководство организации, заказчик,инвестор,представители гос. И административных структур, независимые эксперты (специалисты необходимого профиля и уровня). Предварительная экспертиза проводится в нескольких направлениях соответствующими критериями оценки. Оценщики сверху:участники, оценщики снизу:целевые группы (клиенты), оценщики сбоку:руководитель команды,его члены.

Существует несколько групп критериев оценки проекта:

1.структурные позиции проекта, позволяющие дать систематизацию, качесвтенную оценку проекта. Критерии:

-актуальность и обоснованность проблемы корректность ее формулировки

-охват проекта-состав и структура целевых групп

-наличие стратегического замысла проекта

-логика построения целевой структуры

-полнота представленных ресурсов, их анализ

-реалистичность проекта (планирование времени)

-управляемость проекта (состав команды,модель управления и орг. Структура проекта)

- экономичность проекта (смета и бюджет проекта)

-устойчивость проекта (риски проекта)

-ожидаемые результаты проекта- экономический эффект и социальные последствия

-наличие стандартов проекта (основных проектных документов)

ЭТУ ГРУППУ КРИТЕРИЕВ В ПРОЕКТЕ ПРЕДСТАВЛЯТЬ НЕ НАДО

2.Экономические показатели для оценки экономической эффективности. Метод-математические формулы. Эконом. Методы оценки эффективности:

-метод основанный на учете периода окупаемости проекта-это период времени необходимый для возмещения первоначальных инвистиций за счет использования результатов проекта.

-норма прибыли НП= годовая прибыль / затраты = 25000 / 100000= 25% (например)

-метод текущей дисконтированной стоимости

-расчет коэффициентов финансовой реализуемости. Финансовая реализуемость проверяется для совокупного капитала всех участников проекта. Принимает два значения – «да» или «нет». Денеж. Потоки,поступающие от каждого участника и сумма потоков от выручки является «притоками» и берутся под знаком «+». Денежные потоки,поступающие к каждому участнику из проекта и расходы на проект, называются «оттоками» и берутся со знаком «-«.

И др финн показатели

3.Не экономические показатели эффективности проекта. Критерии:

-способность проекта решить кризисную ситуацию (в случае форс мажорных обстоятельств)

-обеспечение конкурентного преимущества

-непреложные проекты- возникают под влиянием высшего руководства или членов семьи не сопровождаются проблемой выбора.

4. Риски проекта

Представить подсистемы управления рисками. Специальный алгоритм действий:

1)идентификация рисковых событий. Риск соотносится с задачами целевой структуры проекта

2)классификация рисковых событий

3)оценка рисков (количественные и качественные методы). Применяются экспертные методы (опрос)

4)вероятность риска, величина ущерба ----- по шкале 1-5 баллов, расчет статуса риска ,АВС анализ риска

5)план антирисковых мероприятий:

-финансовые риски (резервирование средств в проекте) может повышаться от 20-25% от стоимости проекта

-временные риски (управление временем ,проект резерва времени)

Срединная оценка-экспертами выступают руководитель проекта и члены проектной команды. Метод- анализ проектных документов. Процессы контроля подразделяются на:

-общий контроль изменений –отслеживание и координация изменения по проекту в целом

-контроль отчетности по проекту-сбор и передача информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов

-контроль изменения результатов

-контроль расписания

-контроль затрат

-контроль качества

-контроль риска

Два аспекта эффективности:

-Efficiency –экономичность рассматриваемая с точки зрения соотношения затрат и результатов

-Effectiveness - результативность