58. Сутність і класифікація ділових нарад. Підготовка до проведення нарад.

 

У процесі функціонування організації інколи трап­ляються ситуації, коли керівнику необхідно з'ясувати погляди співробітників на проблему і з урахуванням їх виробити управлінське рішення, намітити конкретні дії або оприлюднити, прокоментувати, конкретизува­ти для виконавців прийняте рішення. З цією метою часто використовують наради як засіб колективного вирішення проблем.

Нарада як засіб колективного вирішення проблем є однією з ефективних форм управлінської діяльності. До­слідження свідчать, що приблизно 90 % ідей виникає у процесі колективного обміну думками. Очевидно, цим зу­мовлене використання її' в організації роботи колективу.

Нарада — організаційна форма спільного обговорення і вирішен­ня керівником разом з підлеглими певних проблем, питань. Керівники і спеціалісти витрачають на ділові зус­трічі 20—ЗО % робочого часу. Більшість із них, як правило, є масовими, що породжує різноманітні проблеми. Наради не завжди забезпечують очікуваний ефект, що спричинене неправильною технологією їх організації та проведення. Характерними недоліками нарад є час­те їх скликання, незадовільна підготовка, залучення до участі багатьох осіб (здебільшого перших керівників), необгрунтована тривалість основної доповіді і дебатів, нечіткий стиль проведення нарад, що призводить до їх затягування. Прийняті на нарадах рішення часто бува­ють незадовільно оформленими, а їх виконання погано контролюється, що знижує їх ефективність, породжує необхідність повторних засідань. До подібних наслід­ків призводить незнання чи невміння керівника пра­вильно обрати вид наради, чітко сформулювати пробле­му, належно організувати її обговорення і прийняття рішення.

У процесі управління організаціями використову­ють такі види нарад:

а) диктаторська нарада — керівник ознайомлює присутніх зі своїми розпорядженнями, власним погля­дом, з постановою чи наказом вищого керівництва. Ін­коли дозволяє учасникам наради ставити запитання. Обмін думками відсутній;

б) автократична нарада — різновид диктаторської. Керівник кожному ставить запитання і вислуховує від­повіді. У такій нараді бере участь небагато працівників. Крім ситуації, коли підлеглому доводиться відповідати на запитання , він поводиться пасивно. Акти­візація учасника наради, як правило, не передбачає су­перечки з керівником;

в) сегрегативна нарада — керівник або працівник за його дорученням виголошує доповідь, потім відбувають­ся дебати, в яких бере участь кілька учасників за вибо­ром головуючого. Ця нарада є псевдодискусійною (вис­туп підготовлений заздалегідь). Вона може спричинити розкол колективу, виникнення антипатії до керівника чи до промовців, тому не варто нею зловживати;

г) дискусійна нарада — вільний обмін думками, за­гальне голосування, прийняття рішення, яке потім під­лягає затвердженню керівництвом. Варіантом може бу­ти одноосібне прийняття рішення керівником після ос­мислення висловленого і запропонованого на нараді;

ґ) вільна нарада — аморфна, без чітко сформульова­ного порядку денного, а інколи й без головуючого. Метою її є обмін думками; прийняття рішення необов'яз­кове. Така нарада, як правило, виникає в автомобілі, в кулуарах офіційної наради тощо;

д) проблемна нарада — спрямована на пошук вирі­шення певної проблеми. Відбувається вона за традицій­ною схемою: доповідь — запитання — дебати — прий­няття рішення. Для вирішення проблем часто викорис­товують метод «мозкової атаки»;

є) інструктивна (інформативна) нарада — передба­чає передавання розпоряджень та необхідних даних зверху донизу ієрархічними щаблями управління. Ор­ганізовують її за необхідності конкретизувати завдання для виконавців, роз'яснити питання, що назріли, вста­новити терміни виконання доручень;

є) оперативна («диспетчерська», «п'ятихвилинка», «літучка» тощо) нарада — призначена для отримання інформації про стан справ у виробництві (знизу догори за схемою управління). Отримавши необхідні дані, го­ловуючий на місці приймає рішення, надає необхідну допомогу. В організації оперативних нарад важливо чітко визначити їх основну мету, яка може бути інфор­маційно-пізнавальною (взаємний обмін інформацією між дирекцією і керівниками цехів, підрозділів про рух матеріальних потоків у виробництві), контрольно-регу­лювальною (виявлення порушень, відхилень і спону­кання винних до їх усунення), нормативно-оцінною (підбиття підсумків роботи за добу, визначення передо­виків) або творчо-пошуковою (пошук колективних рі­шень складних та міжвідомчих проблем).

Вибір конкретного виду наради залежить від пред­мета обговорення, управлінських традицій в організа­ції, уподобань керівника та ін. Як правило, більшість нарад поєднують у собі елементи різних їх видів, бо го­ловна вимога до них — об'єктивний аналіз проблеми, прийняття ефективного рішення, доведення його до ви­конавців тощо.

59.  Технологія проведення ділових нарад.

Керівники, як правило, намагаються проводити на­раду на початку робочого дня. Однак це не завжди ви­правдано, оскільки нерідко негативно впливає на ефек­тивність подальшої роботи її учасників.

Працездатність людини має два піки підвищеної ак­тивності: перший — приблизно з 9 до 12—13-ої години і другий — між 14 і 18-ою годинами (рис. 1). Проведен­ня наради під час другого піку буде додатковим чинни­ком, який стимулюватиме її учасників працювати швидше й ефективніше, щоб не затримуватися. Вважа­ють, що корисніше проводити дві наради на тиждень (кожну по півгодини), ніж одну тривалістю годину.

 

Ефективність наради та активність учасників зале­жать і від її тривалості (рис. 2). У період між 45—90 хв. активність стабілізується, а потім різко знижується.

 

 Як правило, тоді в залі виникають шум, розмови, які вимагають втручання головуючого. Після дисциплі­нарних коректив активність учасників наради знову зростає, однак це є періодом зростання «негативної ак­тивності» (від 90 до 120 хв. після початку наради). По­тім, якщо нарада триває більше двох годин, настає пе-

ріод байдужості до рішень, думки учасників зосереджу­ються на інших питаннях, передусім на тому, щоб вона якнайшвидше закінчилася.

Оптимальна тривалість спільної розумової діяльнос­ті великої кількості людей, за твердженнями психоло­гів, становить у середньому 40—45 хв. Тому в системі освіти академічна година триває саме 45 хв. з обов'язко­вою перервою. У більшості людей фізіологічна межа стомлюваності під час спільної праці становить одну го­дину. Отже, оптимальна тривалість наради не повинна перевищувати однієї години. Якщо обставини вимага­ють тривалішого обговорення, необхідно робити 5—10-хвилинні перерви після кожної години наради.

На результативність наради впливає також стиль її проведення. Розпочинаючи нараду, встановлюють рег­ламент. Як правило, на доповідь припадає 20—25 хв., на виступи в дебатах — 2,5—3 хв. За більшого ліміту ча­су промовці повторюються, втрачають хід думки тощо. Важливо, щоб головуючий стежив за розвитком думки промовців і за дотриманням регламенту, хоча нерідко це стосується виступів підлеглих, а виступ керівника регламентом не обмежують. Порушення регламенту мо­же бути виправданим лише у деяких випадках, за нес­тандартного підходу до проблеми.

Нарада повинна закінчуватися прийняттям рішень. Якщо за результатами наради не видано відповідного директивного документа, а контроль за виконанням рі­шень не налагоджений, необхідність в аналогічній на­раді виникне знову. Тому, крім протоколу наради, скла­дають графік реалізації її рішень, видають наказ чи приймають постанову, контролюють їх виконання.

Наведена технологія проведення нарад найчастіше застосовується в практиці управління вітчизняними ви­робничо-господарськими організаціями. Як і більшість речей, стандартне з часом стає нецікавим, нудним, не­ефективним. Тому бажано використовувати інші засоби активізації колективного вирішення виробничих і управ­лінських проблем, зокрема нетрадиційні форми нарад.