Лекция №8 Перспективные инновационные проекты в социально-культурном сервисе и туризме.

8.1 Особенности развития инновационных структур управления в некоммерческих организациях скс

Для стимулирования, направления и осуществления эффективных инноваций менеджмент и организация должны быть построены особым образом. Инновационная организация должна обязательно иметь свою стратегию и динамику развития, четко установленные цели, задачи, планы, показатели измерения результатов — и обязательно иные, чем в традиционном бизнесе. Инновационная организация и структурируется иначе, чем другие организации. Устанавливая цель инновации следует сказать, что инновация должна быть ориентирована на рынок, а не на продукт, так как ориентация на продукт приводит не только к достижениям, но и к обескураживающим результатам.

Поэтому инновационная стратегия начинается с вопроса: в чем состоит наша цель и какой она должна быть. То есть, инновация должна быть организована как результат, а не как функция. Конкретно это означает отказ от традиционной временной последовательности: «исследования» — «разработка» — «производство» — «маркетинг». Новаторские организациирассматривают все эти функции как части единого процесса достижения нового результата или бизнеса. Когда и как все эти функции будут введены в ифу — зависит от логики ситуации, а не от заранее заданной последовательности.

Основа инновационной стратегии — плановая и систематическая ликвидация старого, умирающего, устаревшего. Только систематическая ликвидация вчерашнего и устаревшего может освободить ресурсы и, в первую очередь, наиболее способных для работы над новыми идеями людей.

Новаторские организации выделяют инновационную деятельность в отдельные организационные подразделения. Примером тому служат американские университеты, которые постоянно создают новые кафедры, факультеты, и имеют в этом плане преимущество перед европейскими университетами, которые вынуждены втискивать новую деятельность в уже существующие структуры. Организационный принцип для инновации — группа, команда, поставленная вне существующих структур, так как инновационное подразделение должно быть обособленно от текущих консервативных операций.

Важнейшим средством повышения эффективности от внедрения инновации является правильное решение структурных проблем, создание новых организаций на основе новых инновационных структур.

Некоммерческие бюджетные организации: правительственные учреждения, университеты, больницы, профсоюзы, муниципалитеты, учреждения культуры нуждаются в предпринимательстве и инновации едва ли не больше, чем бизнес. Быстрые изменения, происходящие в обществе, представляет для них и большие опасности, и большие возможности. Однако в бюджетных организациях инновация сталкивается с очень большими трудностями по трем причинам:

1. их ориентации на усилия, а не на результаты;

2. зависимости бюджетной организации от большого количества людей;

3. связи миссии бюджетной организации с моральным долгом, а не сэкономической целью, в которой можно сопоставить затраты с эффектом.

Это значит, что бюджетная организация стремится не к оптимизации, а к максимизации.

П. Друкер предложил следующие рекомендации для внедрения инновации в бюджетную организацию:

• бюджетная организация должна иметь четкое определение своеймиссии сосредоточения скорее на целях, чем на программах и проектах;эти последние — только средство, поэтому они временны;

• бюджетная организация нуждается в реалистической постановке достижимых целей, определяющих ее конечный результат деятельности;

• цели должны корректироваться, особенно при неудачной деятельности;

• бюджетная организация должна вмонтировать в свою политику ипрактику постоянный поиск инновационных возможностей.

Управление новой структурой или предприятием предъявляет четыре требования:

• сосредоточенность на требованиях рынка;

• финансовое предвидение, в особенности планирование денежныхпотоков и будущих потребностей в капитале;

- построение группы высшего руководства (команды топ-менеджмент);- решение относительно роли руководства, сферы деятельности и отношений.

Управление любой бюджетной (некоммерческой) организацией СКС, нуждающейся в инновационном развитии, предопределено четким следованием вышеуказанным принципам структурирования инновационных структур.

Необходимость в современном переустройстве управления и реструктуризации культурно-досуговых учреждений (КДУ) связана с развитием предпринимательской деятельности. Организационная структура КДУ должна соответствовать новому назначению системы — не только удовлетворять общественные потребности, но и умело зарабатывать на поддержку своей базы и ресурсов.

Таким образом, кроме общеизвестных структурообразующих факторов (целеполагания, социально-демографической ситуации, экономической базы, производственных мощностей), теперь важно иметь в виду и необходимость учета рыночных механизмов — то есть, изучения потребительского спроса, разработку новых видов деятельности по его удовлетворению, создания имиджа и положительного рекламного образа КДУ с помощью средств «паблик рилейшнз» (ПР) и рекламы. Все это выводит на возможность реструктурирования КДУ двумя способами.

Первый способ — включение в деятельность по организации платных услуг и предпринимательства как можно большего числа структурных подразделений КДУ.

Образцовой моделью такого структурирования стала структура ДК «Прогресс» г. Бердичева на Украине. Суть модели — в принципиальном отказе от традиционных подразделений (отделов) и внедрении системы секторов, филиалов, клубных формирований, досугового центра, кафе, центра НТТМ, киноустановки, фотосалона, музыкального салона, пункта проката музыкальных инструментов, хозрасчетного клуба и конструкторского бюро, студий звукозаписи, мастерской «сделай сам», дискотеки и видеозала, школы организаторов досуга, видеокафе, хозрасчетной цирковой студии и т.д. Такая модель организации деятельности за счет создания «камерных подразделений» позволяет гибко и динамично ориентироваться в сфере выбранных направлений работы. Близкие по своим функциям секторы и подразделения объединяются под руководством шести заместителей директора ДК. Подобное дробление структуры прежних подразделений приближает ее к матричной структуре управления, построенной по принципу выбора и разработки актуальной проблемы.

Выбор такого устройства КДУ и соответствующей модели руководства приближает его к наиболее современным организациям, способным к решению задач развития предпринимательской деятельности и платных услуг. Формирование системы платных услуг может происходить на основе выделения категорий обслуживаемого населения или интереса людей к тем или иным видам этих услуг.

Второй способ связан с разработкой маркетинговой стратегии, которая имеет непосредственное отношение к ассортименту платных услуг, расширению спектра предпринимательской деятельности, созданию дополнительных структур, нацеленных на решение этих задач.

Одной из подобных структур может стать отдел маркетинга и развития, сотрудники которого решают не только все выше обозначенные вопросы, но занимаются изучением потребительского спроса, создают новые инновационные проекты развития КДУ, разрабатывают систему широких связей с общественностью, формируют положительный образ учреждения с помощью средств ПР, организуют проведение рекламных кампаний по привлечению посетителей и доноров (спонсоров и меценатов), по сбыту услуг КДУ.

Нередко учреждения различных отраслей СКС — такие, как ведущие музеи, театры, выставочные залы — предлагают хорошие примеры такой деятельности, которые с успехом могут быть использованы и в КДУ (например, создание Клуба друзей КДУ — с членством, введение постоянных абонементов для посещения зрелищных мероприятий, издание буклетов с рекламой фирм и организаций и т.п.).

Все вышесказанное позволит судить о квалификации сотрудников этого отдела: они должны быть специалистами в маркетинговых исследованиях, в рекламе и ПР, средствах продвижения культурных услуг к потребителю.

При значительном увеличении объема коммерческой деятельности отделов маркетинга КДУ должно стать формирование благоприятного общественного мнения об этом учреждении. Обычно для этого рекомендуются разнообразные благотворительные программы:

- в пользу конкретных лиц,

-для групп населения, нуждающихся в социальной защите и поддержке (дети, инвалиды, пенсионеры), участия в финансировании престижных мероприятий, имеющихобщетерриториальное значение,

• с участием в качестве меценатов деятелей культуры, носителей народных традиций и т.д.,

• издания нерекламных бюллетеней и т.д.

Основной задачей этих мероприятий является формирование убеждения населения в том, что КДУ работает именно в его интересах, а не с целью извлечения прибыли.

Предложенные два способа не ограничивают возможности совершенствования оргструктуры КДУ — как в сторону ее диверсификации, так и унификации — в зависимости от сложившейся ситуации на потребительском рынке.