Часть II. Ответственная свобода

Глава 6. Администраторы-фасилитаторы

177

Коллективный поиск решения

Тот же самый сценарий разыгрался в одной начальной школе, но финал был другим. Накануне Дня Благодарения уволился учитель четвертого класса, известного всей школе как «неуправляемый». Директор собрал всех других учите­лей четвертых классов и предложил им посоветоваться на­счет замены. Учителя попросили время на обдумывание ре­шения. Их решение было ориентировано на нужды учени­ков отвергнутого класса. Было предложено разделить уче­ников на равные группы и распределить по остальным чет­вертым классам. Каждый учитель лично приглашал семе­рых учеников в свой класс, по крайней мере на полтора ме­сяца. Замещающий учитель работал бы с небольшой груп­пой учащихся по полтора часа ежедневно. Когда будет при­нят на работу новый постоянный учитель, то он по крайней мере неделю поработает с каждой группой, чтобы узнать де­тей, их имена и интересы, разобраться в учебном материале, а затем соберет всех обратно в один новый класс. Директор согласился с этим планом; класс, ранее представлявший со­бой серьезную дисциплинарную проблему, превратился в рабочую команду во главе с учителем, стремившимся быть вместе с учениками.

Учеников больше не отвергали, напротив — их пригла­шали учиться. Директор и учителя нашли решение, которое пошло на пользу и ученикам, и всей школе. Четверым учите­лям прибавилось работы, но они понимали, что ответствен­ность за детей лежит на всей школе, а не на отдельном учите­ле. Директор из администратора, реализующего типовую про­цедуру кадровых перестановок, превратился в фасилитато­ра, он не стал игнорировать проблему, а стал ее решать. Он нарушил некоторые правила в интересах детей, но директор-фасилитатор всегда стремится пойти навстречу своим учени­кам и учителям.

Можно ли обеспечить преемственность подхода?

Наилучший руководитель позволяет руководить другим. Есть школы, в которых личностно-ориентированный подход поддерживается десятилетиями. Как это удается их руково­дителям? Нередко школа приходит в упадок, если ее поки­дает директор. Почему это происходит?

Я изучал одну муниципальную начальную школу, в ко­торой появился динамичный руководитель. За год до этого данная школа была официально признана входящей в 5% самых слабых школ штата. Новая директриса принесла в школу мощный заряд энергии. Были наняты новые учителя; некоторые старые учителя уволились сразу, иные ушли в те­чение последующих двух лет в поисках более спокойной про­фессии. Из оставшихся и вновь пришедших учителей дирек­триса создала вокруг себя обновленную команду, готовую пойти навстречу нуждам детей.

Она изыскала средства для перевода школы в собствен­ность местной общины. Она убедила священника забрать своих детей из частной религиозной школы и отдать в ее школу. В итоге он начал оказывать школе серьезную поддер­жку, побуждая других членов общины отправлять своих де­тей в эту школу. Вскоре в школу начали стекаться и необхо­димые средства. Спонсоры из деловых и общественных кру­гов объединили со школой свои усилия по организации круг­логодичных (в частности субботних и летних) программ по развитию чувства собственного достоинства и повышению успеваемости. Тысячи долларов были привлечены для того, чтобы разбить на территории школы общественный парк и игровую площадку. Атмосфера и обучающая среда школы, по мнению учащихся, были прекрасными. Через пять лет то же агентство, которое поместило школу в черный список, выразило благодарность директору, учителям, общественно­сти и учащимся за исключительно высокие учебные дости­жения. Однако вскоре после получения этой награды дирек­тор и несколько учителей покинули школу, чтобы открыть новую в другом районе. Программы общественной поддерж-

178