3 Методы подбора персонала, их характеристика

Определяя философию предстоящего отбора, каждое предприятие продумывает такой немаловажный момент, как источники набора кандидатов, взвешивая при этом достоинства и недостатки «своих» работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).

Поиск кадров на имеющиеся вакансии может осуществляться по двум направлениям: вне организации или внутри нее (внешний и внутренний рекрутинг).

3.1 Внутренние источники подбора (поиск внутри организации)

Внутренние источники - это трудовые ресурсы самой организации.

Внутренний рекрутинг - это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг по сравнению с внешним имеет как плюсы, так и минусы.

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего» претендента. «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работка продвигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не предоставит «своим» работникам, то лучшие уйдут.

Существует распространенное мнение, что продвижение и передвижение своих сотрудников обходятся организации дешевле. Кроме того, стимулирование работников к повышению, квалификации с последующим повышением в должности способствует формированию ответственного отношения к работе.

В японских компаниях, при появлении вакантной должности в первую очередь проводится конкурс внутри фирмы из числа работающего персонала. И только при отрицательных результатах, принимается решение об объявлении конкурса по поиску специалистов из других компаний. По мнению HR-менеджеров такой подход способствует улучшению морального климата в коллективе и укреплению веры в компанию рядовых сотрудников. Во всех крупных фирмах существуют матрицы перемещений, в которых отражается настоящее положение каждого руководителя, его возможные пути перемещения и степень готовности к занятию следующей вышестоящей должности.

Некоторые французские фирмы осуществляют внутренний набор и трех случаях:

• при стремлении руководства к минимальной численности штата (сотрудники частично высвобождаются и перераспределяются, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

• при горизонтальном перераспределении работников;

• при вертикальном перемещении персонала, например, уход человека с должности, соответствующей определенной ступени иерархической лестницы, компенсируется повышением сотрудника с позиции уровнем ниже.

К средствам набора за счет внутренних резервов является рассылкой информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников, среди своих сотрудников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих (любой открывающейся вакансии), что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным средством является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых.

К внутренним источникам относятся:

• кадровый резерв организации;

• внутренний конкурс;

• совмещение профессий работниками фирмы;

• ротация;

• «инициативные» кандидаты;

• другие сотрудники компании;

• круг общения персонала / личные контакты;

• бывшие работники фирмы.

Для активизации внутренних источников необходима достаточно энергичная работа кадровых менеджеров по организации:

• дней «открытых дверей»;

• практики и стажировок;

• внутрикорпоративных досок объявлений /Интранета / корпоративной газеты;

• «дней карьеры»;

• программы «быстрой» карьеры;

• информационных совещаний;

• корпоративных профессиональных конкурсов.

. Кадровая служба может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, предложить им порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий работниками фирмы. Этот вариант целесообразен, если исполнитель требуется на короткое время для выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты:

• повышение (или понижение) в должности с соответствующим изменением круга должностных обязанностей и прав;

• повышение уровня квалификации и поручение руководителю более сложных задач, что не влечет за собой повышения в должности, но сопровождается повышением зарплаты;

• изменение задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации, и, в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.