2) Координационные структуры управления прав работой

1.правовая работа начинает дробиться: по направлениям или по отдельным поднаправлениям ( то есть прав работа у же не единый объект управления )

2. в компании создаются специальные структурные подразделения, которые координируют прав работу по тому или иному направлению , поднаправлению прав работы ( отдел договорной работы , отдел судебной работы, отдел претензионной работы - не в структуре прав службы, а просто независимый отдел ). Они не подменяют юридическую службу. Следовательно, ф-я координации с руководится организации переносится на руководителей таких отделов . Ф –я координации осуществляется не по вертикали а по горизонтали . Такому отделу могут делегироваться не только ф-и координации, но и исполнительские ф -и .

3. жесткое распределение ф-й по подразделениям и рабочим местам ( то есть как в централизованной )

Такие системы рассчитаны на то, что в организации ведётся существенный обмен правовой работы.

Плюсы:

1. повышается оперативность и реализация необходимых управленческих решений, улучшение координации в организации .

2.появл возможности разгрузить руководителя компании от чрезмерной нагрузки по ведению прав работы ,так и другие структурные подразделений

Минусы:

1.более затратно - треб дополнительные финансовые ресурсы для поддержания работоспособности дополнительных структурных подразделений

2. при изменении масштабов бизнеса могут возникнуть с ложности ( пример, объемы договорной работы резко падают - надо решать что делать с сотрудниками и подразделением вообще, сокращать или нет )

3) сетевые системы ( матричные).

1. командный подход к ведению мероприятий прав работы: по тому или направлению (поднаправлению ) прав работы создается не специальное структурное подразделение, а команда из числа сотрудников структурных подразделений. Назначается менеджер - руководитель прав работы по конкретному направлению, ему делегируются основные полномочия по приятию и реализации правовых и организационных решений, он же формирует команду из числа сотрудников тех или иных с структурных подразделений . Такая команда принизывает все структурные подразделения. Сотрудники команды находятся в двойном подчинении: в организационном подчинении руководителю того подразделения, где они состоят, и в функциональном подчинении менеджеру команды.

2. полная командная ответственность за конечные результаты правовой работы : поощряется вся команда и наказывается вся команда ( в двух других моделях - личное поощрение или порицание конкретного работника) .

3. теряет смысл жесткое распределение полномочий: большее значение имеют не ЛНА , бизнес –процессы. Это документы организационно -управленческого и правового характера , представляющие собой технологическое описание порядка выполнения тех или иных мероприятий , которые входят в содержание прав работы.

Плюсы :

1.неепосредственое ( без всяких руководителей ) взаимодействие членов команды между собой . Следовательно, резко повышается оперативность и эффективность икачество работы исполнителей - членов команды. Обеспечивают выход творческой активности - с отрудники начинают вести себя креативно

2. очень гибкая система: стал меньше объем прав работы просто выводим сотрудников из команды, стал больше - берем новых сотрудников

Минусы:

1. серьезные финансовые затраты, которые требуются для поддержания работоспособности таких систем:

- бизнес-процессы - очень затратное дело

-командное поощрение, следовательно сотруднику надо платить за его основную деятельность и стимулировать его за эффективную работу в рамках команды ( то ест ь дополнительные затраты на стимулирование )

Разновидность сетевых систем – проектные системы - такие команды (проектные команды ) создаются не на постоянной основе, а для решения конкретной задачи, и как только задача будет достигнута, команда расформировывается.

26.09.14