1.4. Решение как мыслительный процесс

При рассмотрении управленческого решения как мыслительного процесса необходимо выделить основные характеристики мышления, к которым относятся [10]:

• глубина мышления -- умение видеть не лежащие на поверхности причинно-следственные связи;

• широта мышления -- умение видеть многообразие происходящих в организации и за ее пределами явлений в их взаимосвязи, не увлекаясь рассмотрением какой-то одной проблемы;

• гибкость мышления -- умение отступать от привычных, стереотипных решений, не позволять устоявшимся традициям управлять своим поведением;

• быстрота мышления -- время, проходящее от момента возникновения проблемы до момента принятия индивидуального решения.

Сами решения, с точки зрения мыслительной деятельности, можно разделить на [11] (рис. 1.4):

• интуитивные;

• основанные на суждениях;

• рациональные.

Интуитивные решения -- выбор, сделанный только на ощущении того, что он правилен. В этом случае лицо, принимающее решение, не взвешивает сознательно все «за» и «против», а зачастую даже не пытается сознательно анализировать ситуацию. 80% [11] менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформализованную информацию и интуицию. Но при этом следует учитывать, что верные интуитивные решения зачастую принимаются менеджерами, имеющими богатый опыт практической работы, т. е. базой интуиции являются неосознанно накопленные и обработанные большие объемы информации.

Решения, как мыслительный процесс

Интуитивные

Основанные на суждения

Рациональные

Уравновешенные

Импульсивные

Инертные

Рискованные

Осторожные

Рис. 1.4. Классификация решений с точки зрения мыслительных процессов

Решения, основанные на суждениях, представляют собой осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. В этом случае человек сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и зачастую выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней.

В управленческой деятельности такие решения имеют большое значение, поскольку руководителю часто приходится сталкиваться с похожими друг на друга ситуациями. Именно по этой причине при приеме на работу большое внимание уделяется предшествующему опыту кандидатов. Решения, основанные на суждениях, имеют два безусловных достоинства:

1) для их принятия необходима только голова руководителя и, соответственно, они являются дешевыми и не требуют больших временных затрат;

2) руководитель оказывается в состоянии, в отличие от интуитивного решения, объяснить, почему принимается именно данное решение, т. е. здесь еще присутствует момент обучения персонала.

Вместе с тем решения, основанные на суждениях, имеют три очевидных недостатка.

1. Они основаны на здравом смысле руководителя. И здесь важно определить само понятие здравого смысла. Дело в том, что в сознании любого человека, в том числе и руководителя, формируется определенная модель как всего окружающего мира, так и отдельных его составляющих. Человек живет и принимает решения в соответствии с этой моделью, которая может адекватно отражать окружающий мир, а может иметь с ним очень мало общего. Именно в случае адекватности модели и мира можно говорить о наличии у человека здравого смысла. Но при этом важно еще и то, что с течением времени окружающий мир меняется и, в соответствии с ним, должна меняться его модель в голове у человека, что происходит далеко не всегда.

2. Необходимость использования предшествующего опыта делает такой способ обоснования решений неприменимым в принципиально новых ситуациях.

3. Использование предшествующего опыта может быть сконцентрировано во фразе: «Мы всегда так делали!», что смещает решение в направлениях, знакомых руководителю. Из-за чего он может упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной, чем знакомые варианты.

В зависимости от концентрации внимания руководителя на формировании альтернатив (гипотез) или их проверке можно выделить:

• уравновешенные решения, когда руководитель уделяет одинаковое внимание формированию альтернатив, оценке их позитивных и негативных последствий, осуществляет доработку альтернатив, если это необходимо, и затем приступает к реализации решения (рис. 1.5);

• импульсивные решения, когда руководитель занимается выработкой и реализацией гипотез, мало заботясь об их проверке (рис. 1.6);

Формирование альтернатив

Оценка альтернатив

Реализация решения

Доработка альтернатив

Рис. 1.5. Уравновешенные решения

Формирование альтернатив

Оценка альтернатив

Реализация решения

Доработка альтернатив

Рис. 1.6. Импульсивные решения

• инертные решения, при которых основное внимание руководителя сконцентрировано на проверке альтернатив и их доработке до момента, когда не остается сомнений в их успешной реализации (рис. 1.7);

Формирование альтернатив

Оценка альтернатив

Реализация решения

Доработка альтернатив

Основная деятельность

Рис. 1.7. Инертные решения

• рискованные решения, которые напоминают импульсивные, но отличаются от них тем, что руководитель начинает заниматься проверкой альтернатив, когда сталкивается с проблемами при реализации решений (рис. 1.8);

• осторожные решения, отличающиеся от инертных тем, что при анализе альтернатив основное внимание руководитель уделяет возможным негативным последствиям (рис. 1.9).

Формирование альтернатив

Оценка альтернатив

Реализация решения

Доработка альтернатив

Рис. 1.8. Рискованные решения

Формирование альтернатив

Оценка альтернатив (концентрация на негативных последствиях)

Реализация решения

Доработка альтернатив

Основная деятельность

Рис. 1.9. Осторожные решения.

Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и объективных, в той или иной степени формализованных, методов. При этом важно отметить, что чем сложнее и масштабнее принимаемое решение, и чем для большего числа людей важны его последствия, тем важнее становится его научная обоснованность и тем менее допустимы при его принятии чисто волевые моменты.

Контрольные вопросы

1. Что такое цель?

2. Что такое проблема?

3. Что такое альтернатива?

4. Что такое решение?

5. Чем управленческие решения отличаются от всех остальных?

6. По каким критериям можно классифицировать управленческие решения?

7. Какие решения принимаются в условиях определенности, стохастической определенности, неопределенности?

8. В чем разница между творческими и нетворческими решениями?

9. Какие решения можно выделить по виду лица, принимающего решение (ЛПР)?

10. Какие требования предъявляются к управленческим решениям?

11. Чем определяется своевременность принятия решения?

12. Почему управленческие решения должны соответствовать полномочиям ЛПР?

13. Какие решения относятся к интуитивным?

14. Какие решения относятся к рациональным?

ТЕМА. 2. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

2.1. Процесс принятия решения

Рассматривая управленческое решение, как протекающий во времени процесс, в нем можно выделять три основных этапа [6, 9] (рис. 2.1):

• подготовка решения;

• формирование решения;

• реализация решения.

Каждый из этих этапов представляет собой последовательность процедур, а каждая процедура - последовательность операций.

Возникновение проблемы

Подготовка решения

Решение не принято

Формирование решения

Решение принято

Проблема не разрешена

Реализация решения

Проблема разрешена

Рис. 2.1. Этапы управленческого решения.

2.2. Этап подготовки решения

Этап подготовки решения включает в себя следующие процедуры (рис. 2.2):

• выявление сущности проблемы;

• определение целей разрешения проблемы;

• формирование критериев принятия решения;

• определение перечня альтернатив.

Возникновение проблемы

Выявление сущности проблемы

Цели не определены

Определение целей принятия решения

Формирование критериев принятия решения

Критерии не сформированы

Критерии сформированы

Альтернативы не определены

Определение перечня альтернатив

Альтернативы определены

К этапу «Формирование решения»

Рис. 2.2. Этап «Подготовка решения»

При выявлении сущности проблемы происходит:

• оценка времени, отпущенного на принятие решения Т, исходя из требования своевременности;

• определение ресурсов, необходимых для принятия решения R могут включать логическое мышление и интуицию только ЛПР или большого коллектива специалистов с проведением экспериментов, моделирования и расчетов на ЭВМ;

• описание проблемной ситуации S₀ на естественном языке и ее анализ, при этом необходимо стремиться к компактности изложения.

При выявлении сущности проблемы выполняются следующие операции.

1. Определяется объективность существования проблемы и устанавливается, что проблема рассматривается на соответствующем уровне компетенции.

2. Определяется степень новизны проблемной ситуации. Это необходимо для выявления возможности использования предшествующего опыта и имеющихся в наличии у ЛПР методов выработки обоснования решений.

3. Выясняются причины возникновения проблемы. Для этого проводится анализ внешней и внутренней среды организации. Это можно сделать как формальными, так и неформальными методами, краткая характеристика которых приведена при рассмотрении функции анализа. При сборе информации, необходимой для такого анализа, следует учитывать два момента:

а) ее увеличение не обязательно ведет к повышению качества решения, поэтому очень важно уметь из всей информационной совокупности выделить релевантную, т. е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме информацию;

б) руководитель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные методы ее сбора, поскольку люди, сознательно или нет, могут выдавать желаемое за действительное.

Исследования показывают [16], что только в 66% сообщений об изменениях объекта управления содержится проблемная информация. Из всего множества проблем руководитель реагирует только на 85% из них, 9% проблем руководитель просто не узнает, т. е. не оценивает ситуацию как проблемную, а о еще 6% он забывает, поскольку откладывает их решение на потом.

4. Выявляются взаимосви рассматриваемой проблемы с другими проблемами. Это необходимо для установления причинно-следственных связей между проблемами, поскольку в социально-экономических системах практически не бывает локальных проблем. Достаточно важными здесь являются два аспекта:

• определение приоритетности рассматриваемой проблемы и возможности ее разрешения за счет разрешения иных проблем;

• принятие и реализация одного многоцелевого решения зачастую требуют меньшего расхода ресурсов, чем принятие и реализация нескольких одноцелевых решений.

При анализе проблемы определенную помощь может оказать поиск ответа на следующие вопросы [5].

В чем состоит проблема?

Какие …

• спорные вопросы лежат в ее основе?

• мнения, предубеждения или пришедшие извне понятия повлияли (влияют) на мое восприятие этой проблемы?

• возможности я, вероятно, упустил из виду?

• новые проблемы могут возникнуть, если я попытаюсь решить данную проблему?

• способы описания этой проблемы могли бы помочь мне уяснить, в чем именно она заключается?

Что случится, если я не буду обращать ни малейшего внимания на эту проблему?

Когда …

• возникла проблема?

• она обычно обостряется?

• она становится незаметной?

• начнут ощущаться последствия этой проблемы?

• эту проблему обязательно нужно будет решить?

Кто …

• создал проблему?

• страдает от нерешенной проблемы в наибольшей степени?

• стремится поддерживать существование проблемы?

• заинтересован в разрешении проблемы?

• поможет мне разрешить проблему?

Как обычно проявляется проблема?

Каким образом …

• я мог бы получить о проблеме более полную информацию?

• можно по-другому взглянуть на эту проблему?

• можно изменить проблему?

• я смогу убедиться, что проблема решена?

С чего началась проблема?

Где …

• проявляется проблема?

• еще существуют аналогичные проблемы?

Почему …

• возникла проблема?

• решение проблемы столь важно для меня?

• эту проблему должен решать именно я?

Если информация о проблемной ситуации неполна и (или) недостоверна, то необходимо сформулировать множество гипотетических ситуаций (версий или гипотез) S = (S₁, …,S_n), доопределяющих проблемную ситуацию S₀. Если же информация о проблемной ситуации полна и достоверна, то формулировать гипотетические ситуации нет необходимости. Формулируемые гипотезы должны удовлетворять следующим критериям:

1. альтернативности гипотез;

2. полноте группы гипотез, т. е. сформулированные гипотезы должны охватывать все возможные ситуации; если назвать все возможные ситуации сложно, а порой и вообще невозможно, то наряду с формулировкой конкретных ситуаций называют еще «другие возможные ситуации».

Для оценки гипотетических ситуаций используется показатель «вероятность ситуации» p_j, который определяет вероятность наступления ситуации S_j. При этом

Для определения величин p_j может использоваться два способа.

А. Использование статистических данных о появлении сформулированных ситуаций в прошлом. В этом случае , где n – общее количество наблюдаемых ситуаций в прошлом, n_j – количество случаев, в которых наблюдалась ситуация S_j.

Б. Если статистические данные отсутствуют, то в качестве оценок используются субъективные вероятности, т. е. мнения ЛПР о возможных шансах появления ситуаций. Эти мнения основываются на понимании ЛПР объективных причинно-следственных связей между ситуациями и условиями их появления.

Определение субъективных вероятностей может произведено путем непосредственной оценки или с помощью метода парных сравнений. Суть данного метода заключается в создании матрицы парных сравнений. Каждый ее элемент определяется соотношением

.

Тогда вероятность наступле­ния ситуации S_j определяется соотношением

Например [7], проблемная ситуация S₀ заключается в том, что на рейсовом самолете обнаружено письмо, в котором неизвестный требует изменить курс самолета и посадить его в иностранном аэропорту. При невыполнении этого требования неизвестное лицо угрожает уничтожением самолета, в котором находится более 100 пассажиров. Бортпроводница передала письмо командиру корабля, который сообщил его содержание на землю для принятия решения.

Решение должно принять руководство на земле. Время, которым оно располагает для принятия решения, равно 20 -- 30 минутам. Единственным ресурсом, который можно привлечь для принятия решения, является логическое мышление ЛПР. Учитывая ограниченность времени и привлекаемых ресурсов, не имеет смысла глубоко прорабатывать и детализировать множество гипотетических ситуаций, доопределяющих исходную проблемную ситуацию. Можно сформулировать только две гипотезы и и определить субъективные вероятности их появления:

S₁ - покушение на фактический угон самолета p₁ = 0,8;

S₂ - мнимый угон самолета p₂ = 0,2.

Процедура формирования множества целей C=(С₁, С₂, …, С_k), преследуемых при принятии решения, требует неформального творческого подхода. При выполнении этой процедуры должны быть сформулированы не только главные цели, но и возможные побочные цели, которые желательно достигнуть при реализации решения. Для обеспечения системности целесообразно формулировать цели экономического, технического, инновационного, социального, экологического и другого характера.

Характеристиками множества целей являются коэффициенты относительной важности. Обычно они представляют собой числа от пуля до единицы, сумма которых для всех сформулированных целей равна единице. Пусть множество целей C=(С₁, С₂, …, С_k) характеризуется коэффициентами важности β₁, β₂, …, β_k. Тогда

Отношение β_i/β_j показывает, во сколько раз цель C_i важнее целиC_j.

Измерение коэффициентов важности целей может производиться так же, как оценка вероятности гипотетических ситуаций.

Вернувшись к примеру с угоном самолета, можно сформулировать следующие цели разрешения данной ситуации:

С₁ -- сохранить жизнь людей и технику;

С₂ -- предотвратить угон самолета;

С₃ -- выявить лиц, причастных к созданию ситуации;

С₄ -- обеспечить нераспространение информации о проблемной ситуации S₀ до момента ее разрешения.

Коэффициенты важности целей можно определить следующим образом:

β₁ = 0,5, β₂ = 0,2, β₃ = 0,2, β₄ = 0,1

Читатели могут придать коэффициентам другие значения, исходя из своих представлений о приоритетности целей разрешения проблемной ситуации.

Процедура формирование критериев принятия решения и возможных ограничений необходима потому, что действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывает некоторые ограничения на его деятельность. Во-первых, для реализации любого решения необходимы ресурсы, которых у организации может и не быть. Поэтому определение множества ограничений G=(G₁, G₂, ….G_l) должно основываться на учете финансовых, материальных, правовых и других возможностей. Во-вторых, внешняя среда, в которой функционирует организация, всегда сужает пространство возможных альтернатив. Например, посредством законов или принятых норм обращения с персоналом. В-третьих, еще до выработки альтернатив руководителю необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет оценивать альтернативы. Эти стандарты называются критериями принятия решения или показателями эффективности. Важным моментом является то, что эти критерии не должны меняться при принятии решения (выборе единственной альтернативы).

По этим причинам вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичны, т. е. должны удовлетворять существующим ограничениям и стандартам. Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели численное выражение в той форме, в которой сформулирована конечная цель. Если, например, целью является рост прибыли, то и критерии принятия решения должны иметь денежное выражение. Значительно сложнее оценить альтернативы по качественным критериям, восприятие которых субъективно.

Если решение многокритериальное, как это и бывает в большинстве случаев, то необходимо проводить ранжирование критериев, т. е. для каждого из них должна быть определена его важность. Пример ранжирования критериев оценки автомобиля при его покупке разными покупателями представлен в табл. 2.1, а оценка критериев, которыми разные руководители руководствуются при отборе персонала, – в табл. 2.2.

Таблица 2.1

Ранжирование критериев оценки автомобиля при его покупке

Критерии	Покупатель 1	Покупатель 2	Покупатель 3
Надежность	9	10	9
Имидж	10	3	2
Внутренний комфорт	8	5	1
Безопасность	2	9	10
Технические данные	7	8	7
Гарантийный срок	6	7	4
Цена	4	6	8
Внешний дизайн	5	4	3
Стоимость запасных частей	1	1	5
Стоимость горюче-смазочных и расходных материалов	3	2	6

Вернувшись к ситуации с угнанным самолетом, необходимо отметить, что естественными ограничениями в этой ситуации являются:

• технологические характеристики самолета, в частности его устойчивость, способность сохранять управляемость и не быть разгерметизированным при взрыве на борту;

• компетенции экипажа по поведению в создавшейся ситуации;

• психология возможного террориста;

• существующие взаимоотношения со страной, в которую хотят улететь люди, захватившие самолет, и др.

Таблица 2.2

Ранжирование критериев оценки работников

Критерии	Руководитель 1	Руководитель 2		Руководитель 3
Личная преданность	10		1	6
Профессионализм	6		10	4
Стремление качественно выполнять свою работу	5		8	7
Контактность с коллегами (дружелюбие)	3		4	9
Стремление зарабатывать	9		5	1
Навыки совместной деятельности	2		3	10
Творчество и инициативность	1		9	3
Способность подчиняться	8		2	5
Опыт работы	7		6	2
Позитивное отношение к выполняемой работе	4		7	8

Определение перечня альтернатив. В идеальном случае, чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у него шансы принять более эффективное решение. Но, вместе с тем:

• во-первых, на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов;

• во-вторых, большое количество альтернатив может привести к путанице.

Поэтому при разработке альтернатив, необходимо учитывать следующие аспекты.

1. Количество вырабатываемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение. Если в оперативном управлении время действия решений -- часы или сутки, то в стратегическом – годы. Поэтому количество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения.

2. Важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения и затратами на его выработку. Здесь имеет место правило 80%. Его суть заключается в следующем. Если человек рассыпал стопку из 100 однокопеечных монет, то 80 монет он соберет довольно быстро. На поиск каждой из оставшихся монет у него будет уходить все больше времени. Затем наступит момент, когда поиск монет станет невыгоден, т. к. выполняя другую работу за то же время можно заработать больше. При принятии решений имеет место тот же эффект. Не стоит затрачивать 100 рублей на выработку альтернативы, эффективность которой будет превышать эффективность известной альтернативы на 10 рублей.

3. Отделение генерации идей от их оценки. Выработка новых идей – это расходящийся процесс, в ходе которого человек стремится создать как можно большее их количество. А оценка – процесс сходящийся, в ходе которого человек, используя какой-либо критерий, стремится из множества идей выбрать одну (рис. 2.3). Делать и то и другое одновременно просто невозможно. Поэтому приступать к оценке идей можно только после того, как набрано необходимое их количество.