Оценка факторов внешней и внутренней среды организации.

Факторы среды	Значение фактора для отрасли (a)	Влияние фактора на организацию (b)	Направленность влияния фактора(c)	Степень важности фактора для организации (a*b*c)
1	2	3	4	5
Внешняя среда: 1…………. 2.…и т.д.
Внутренняя среда: 1…………. 2…и т.д.

По завершении анализа факторов внешней и внутренней среды пишется заключение о ситуации организации, и даются рекомендации по стратегическим действиям. При этом необходимо сосредоточить внимание на тех факторах, которые наиболее значимы для организации (данные графы 5 табл.3). Хотя учитывать влияние и реагировать желательно на все факторы.

При выборе стратегии обязательно необходимо учитывать стоящую перед организацией цель.

В качестве вспомогательного инструмента для определения стратегических действий используется матрица SWOT (рис. 1)

Внешняя среда

Внутренняя среда	Возможности: 1………………….. 2………………….. 3…..…и т.д.	Угрозы: 1………………… 2…..…………….. 3………и т.д.
Сильные стороны: 1…………………… 2…………………... 3………и т. д.	Поле «СиВ»	Поле «СиУ»
Слабые стороны: 1…………………… 2…………………... 3……....и т.д.	Поле «СлВ»	Поле «СлУ»

Рис. 1. Матрица SWOT.

В матрице SWOT на пересечении сильных и слабых сторон, возможностей и угроз образуются четыре поля, в каждом из которых менеджер должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Так, полю «СиВ» соответствуют стратегии, позволяющие использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде.

Для поля «СиУ» рекомендуются стратегии, которые за счет сильных сторон организации могут снизить угрозы со стороны внешней среды.

Поле «СлВ» характеризуется стратегиями, позволяющими использовать возможности внешней среды для преодоления слабых сторон организации.

В поле «СлУ» размещаются стратегии, которые позволяют организации сгладить угрозы внешней среды и преодолеть свои слабые стороны.

Практическое задание № 9.

«Конкурентные преимущества организаций и базовые конкурентные стратегии».

Задание.

Приведите примеры организаций, которые осуществляют одну из трех базовых конкурентных стратегий: низкоценового лидерства, дифференциации, фокусирования (концентрации) в рассматриваемых отраслях.

Определите типы и устойчивость конкурентных преимуществ организаций.

Охарактеризуйте преимущества и риски соответствующих стратегий [6.1: 2,7,11; 6.2: 8].

Исходные данные.

В качестве примера выбирают отрасли из числа приведенных ниже:

• производство автомобилей;

• производство аудио-видеоаппаратуры;

• производство одежды;

• производство мясопродуктов;

• производство соков;

• производство пива;

• производство табачных изделий;

• производство бытовой техники;

• производство компьютеров;

• производство кондитерских изделий;

• производство хлебобулочных изделий.

Студент может выбрать и другие отрасли, опираясь на знание особенностей их функционирования или собственный опыт работы в них.

Методические рекомендации.

Факторы, обусловливающие конкурентные преимущества можно объединить в две категории:

• внешнее конкурентное преимущество;

• внутреннее конкурентное преимущество

Внешнее конкурентное преимущество базируется на отличительных качествах товара, которые имеют ценность для покупателей. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает так называемую «рыночную силу» организации в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - стратегия дифференциации.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве организации в отношении издержек производства, управления организацией или товаром. Это позволяет добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - стратегия доминирования по издержкам (низкоценовое лидерство).

Возможность долго удерживать конкурентное преимущество зависит от источника преимущества (существует целая иерархия этих источников), количества имеющихся у организации источников конкурентного преимущества и постоянной модернизации производства и других видов деятельности.

По мнению М. Портера существует только три базовых конкурентных стратегии, различающихся по своему целевому рынку (весь рынок или его целевой сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества (по издержкам или превосходящим качествам товара). Это стратегии низкоценового лидерства (низких издержек), дифференциации и фокусирования.

Низкоценовое лидерство обычно выбирают компании, главным интересом которых является обращение к покупателям, желающим платить меньше. Эта стратегия создает эффективную защиту против пяти сил конкуренции. Вместе с тем она имеет присущие ей риски.

Стратегия низкоценового лидерства наиболее эффективна, когда:

• цена – доминирующая конкурентная сила;

• продукт стандартизованный, простой в изготовлении;

• нет возможности для дифференциации;

• покупатели имеют значительную торговую силу.

Дифференциация рассчитана на покупателей, готовых заплатить больше, но взамен ожидающих более широкий выбор и (или) более высокое качество товара. Данная стратегия, как и предыдущая, защищает организацию от пяти конкурентных сил, но другим способом. Ей также присущи риски.

Стратегия дифференциации привлекательна при условиях, когда:

• существует много путей для дифференциации продукта (сервиса);

• организация имеет ноу-хау в области производства или маркетинга;

• потребности клиентов и потенциальных пользователей товаров организации различаются;

• в отрасли немногие конкуренты следуют схожим путем дифференциации.

Фокусирование предполагает концентрацию на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель – лучшее, чем у конкурентов, удовлетворение потребностей выбранного целевого сегмента. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на доминирование по издержкам, либо на то и другое, но в рамках целевого сегмента.

Чтобы ниша фокусирования была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям:

1. Обладать достаточным потенциалом прибыли.

2. Иметь потенциал роста.

3. Соответствовать специфическим возможностям фирмы.

4. Быть малопривлекательной для конкурентов

5. Иметь устойчивый барьер входа.

Стратегия фокусирования привлекательна, когда:

• для большого числа конкурентов слишком дорого или затруднительно освоить данную нишу;

• фирма обладает малыми ресурсами;

• отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам роста и интенсивности давления со стороны конкурентов.

Данная стратегия, как и другие, наряду с преимуществами имеет и свойственные ей риски.

Практическое задание № 10.

«Стратегический ценовой анализ компании».

Задание.

Проанализируйте ценовые цепочки двух конкурирующих компаний [6.1: 2,7,11]. Дайте аргументированные ответы на следующие вопросы:

а) чья стоимостная позиция является более уязвимой?

б) каковы, по вашему мнению, источники ценовых недостатков той и другой компаний?

в) какие меры можно бы было предпринять менеджерам обеих компаний для устранения источников ценовых недостатков?

Исходные данные.

В качестве объектов для исследования студент выбирает отрасль и компании, c деятельностью которых он знаком, основываясь на опыте работы или информации в периодической печати и специальных изданиях.

Методические указания.

Основными элементами стратегического ценового анализа являются:

1. Исследование стоимостной цепи (цепочки ценностей).

2. Соотнесение ценовой позиции компании с ценовой позицией конкурентов.

3. Разработка мер, направленных на восстановление ценового равновесия.

Исследование цепочки ценностей предполагает глубокий анализ всех ее элементов, которые можно разделить на две категории: основная деятельность и обеспечивающая деятельность (рис.2).

Инфраструктура компании
Управление персоналом
Совершенствование технологии
Материально – техническое снабжение
Логистика на входе	Операции	Маркетинг и сбыт	Логистика на выходе	Сервис

Обеспечивающая деятельность

Основная деятельность

Рис.2. Цепочка ценностей (Porter M., 1993)

Логистика на входе - деятельность, связанная с получением, хранением и предоставлением средств производства и материальных ресурсов (сырья, вспомогательных и основных материалов).

Операции - вся производственная деятельность (обработка производственных материалов, промежуточное складирование, контроль качества, упаковка и т. д.)

Маркетинг - ценообразование, работа с изделием, товародвижение, коммуникация;

Сбыт - деятельность, связанная с рекламой, продвижением товаров, внешними службами, ценовой политикой, выбором каналов сбыта и т.д.

Внешняя логистика - все виды деятельности, касающиеся поставки изделия (склады готовой продукции, средства доставки, обработка заказов и т.д.).

Сервис - деятельность, направленная на оказание помощи в использовании изделия и сохранении ценности проданного продукта.

Инфраструктура компании - вся деятельность по управлению компанией, бухгалтерский учет, финансы, информационные системы, организация.

Управление персоналом: сквозная функция, имеющая центральное значение для определения потребностей в персонале, привлечения кадров и приема на работу; использование персонала, повышение его квалификации, перемещение, оценка деятельности и оплата труда.

Совершенствование технологии: является сквозной функцией, так как каждый из основных видов деятельности требует соблюдения определенных технологий (коммуникации, уход за техникой, исследование сообщений ,проходящих через средства массовой информации, транспортные средства и способы транспортировки и т.д.).

Материально-техническое снабжение: показано как сквозная функция, так как каждый из основных видов деятельности требует первичного обеспечения.

Конкурентные преимущества организации формируются в процессе всех видов деятельности. Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом можно определить, где организация конкурентоспособна, а где уязвима.

В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют различное значение для достижения конкурентного преимущества. Так, в производстве автомобилей или телевизоров для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание. В производстве же моющих средств главную роль играет реклама так как процесс их производства несложен, а о послепродажном обслуживании и речи не идет.

Анализ цепочки ценностей:

• облегчает поиск источников выигрыша в уровне издержек;

• обеспечивает подход к организационным издержкам как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепи путем перестановки, перегруппировки или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.

Соотнесение ценовой позиции компании с ценовой позицией конкурентов – важный шаг в ценовом анализе. Для компаний, претендующих на успех в конкурентной борьбе, вышеуказанные элементы должны быть, как минимум, соизмеримы с аналогичными показателями конкурентов. Рыночные позиции организаций с высокостоимостным производством – более уязвимы.

Для получения конкурентного преимущества компания должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товары или услуги с меньшими издержками (стратегия низких издержек), либо действовать так, чтобы давать покупателям товары с большей ценностью, за которую можно получить более высокую цену (стратегия дифференциации).

Разработка мер, направленных на восстановление ценового равновесия является совершенно очевидной целью ценового анализа. Так, исправить недостатки первых элементов стоимостной цепи можно применением стратегии регрессивной интеграции. Недостатки в конце цепочки ценностей исправляются использованием более экономичных распределительных стратегий, включая стратегию прогрессивной интеграции.

Для устранения источников ценовых недостатков, имеющих внутренний характер, А. Томпсон и А. Стрикленд предлагают следующие меры:

1. Инициировать меры по экономии бюджета.

2. Совершенствовать методы производства.

3. Перенести высокостоимостные виды деятельности в регионы, в которых они смогут быть выполнены дешевле.

4. Определить виды деятельности, которые дешевле выполнить подрядчикам, чем штатным работникам.

5. Инвестировать технологические улучшения.

6. Попытаться устранить отдельные виды операций в технологическом процессе ( не в ущерб качеству!).

7. Упростить продукт и сделать его проще для производства.