Следует учесть, что:

• диверсификация имеет наибольшие шансы на успех, когда она вписывается (или расширяет) в рамки тех отраслей, в которых организация уже конкурирует;

• развитие новых производств внутри компании, дополняемое небольшими приобретениями, более эффективно для поддержания конкурентного преимущества, чем приобретение крупных, утвердившихся компаний;

• диверсификация в сторону производств, не имеющих общих покупателей, посредников, поставщиков или технологических связей не только с большой вероятностью может потерпеть неудачу, но и подорвет перспективы поддержания преимуществ в базовом деле.

В ходе выполнения задания необходимо определить:

1. Степень диверсификации компании (узкая или широкая база диверсификации).

2. Характер диверсификации (родственная или неродственная, и та и другая).

3. Масштаб операций (внутренний, межнациональный, глобальный).

4. Действия для прибавления новых бизнесов и завоевания позиций в новых отраслях.

5. Действия для отсечения слабых и непривлекательных бизнес-единиц (товаров).

6. Усилия менеджеров для получения стратегической синергии и использования диверсификации для получения конкурентного преимущества.

7. Пропорции капиталовложений в каждую бизнес-единицу.

При выполнении задания рекомендуется использовать портфельные модели стратегического позиционирования: матрицу И.Ансоффа (стратегии роста по товарам / рынкам); матрицу Томпсона - Стрикленда (темпы роста рынка / конкурентная позиция); матрицу BCG (консалтинговой компании Boston Consulting Group); матрицу GE/McKincey (корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKincey & Co) и др.

Практическое задание № 4.

«Обоснование базовых стратегий роста организации».

Задание.

Обоснуйте каждую из базовых стратегий роста оганизаций, используя матрицу И. Ансоффа «стратегии роста по товарам / рынкам». Раскройте содержание стратегических рекомендаций для различных организаций [6.1: 2,3,11].

Исходные данные.

В качестве объектов для рассмотрения студент должен выбрать четыре организации, принадлежащие различным сферам деятельности. Это могут быть строительство, торговля, транспорт, пищевая промышленность, книгоиздательство, сфера бытового обслуживания, медицинские услуги и пр. Организации выбираются с учетом знания студентом особенностей их работы.

Методические рекомендации.

Матрица И. Ансоффа «стратегии роста по товарам / рынкам» в качестве координат имеет характеристики товара и рынка (старый или новый) и предназначена для описания возможных стратегий организации в условиях растущего рынка. При выборе направлений роста у организации имеется несколько стратегических альтернатив: совершенствование деятельности, развитие товара (товарная экспансия), развитие рынка, диверсификация. Стратегические рекомендации для каждой из этих альтернатив различны.

В случае выбора стратегии совершенствования деятельности организации следует уделить больше внимания мероприятиям маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: изучить целевой рынок организации; разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Доход в этом случае обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта. Данная стратегия эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

• развитие первичного спроса;

• увеличение доли рынка;

• приобретение рынков;

• защита своего положения на рынке;

• рационализация рынка.

Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения их продаж. Организация может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Эта стратегия минимизирует риск, так как предприятие действует на знакомом рынке. Варианты реализации товарной экспансии:

• добавление потребительских характеристик товара;

• расширение номенклатуры и ассортимента продукции.

Инструментами товарной экспансии являются товарная политика и сегментация рынка.

Стратегия развития рынка (рыночная экспансия) направлена на поиск новых рынков или новых сегментов рынков для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынков сбыта. Эта стратегия связана со значительными затратами и рискованней, чем предыдущие, но зато и более доходна в перспективе. Ее альтернативы:

• освоение новых сегментов на том же рынке;

• выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия развития рынка опирается на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Данная стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость организации в отдаленном будущем. Но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Практическое задание № 5.

«Оценка корпоративного портфеля диверсифицированной компании».

Задание.

Проведите оценку всех отраслей, представленных в бизнеспортфеле диверсифицированной компании и оцените конкурентную силу ее бизнес-единиц. Дайте предложения по переустройству корпоративного портфеля [6.1: 2,3,4,7,11].

Исходные данные.

В качестве организации, чей корпоративный портфель будет оцениваться, студент может выбрать диверсифицированную компанию, в которой он работает, либо с деятельностью которой он хорошо знаком.

Методические рекомендации.

Отрасли, представленные в бизнес-портфеле, должны быть оценены как минимум по следующим факторам:

- размер рынка и перспективы роста;

- интенсивность конкуренции;

- требуемые производственные и технологические знания;

- требуемый капитал;

- сезонные и иные циклические факторы;

- среднеотраслевая прибыльность;

- социальные, политические и иные внешние факторы.

Оценку корпоративного портфеля обычно производят с помощью построения двух или более матриц. Наиболее популярными инструментами оценки отраслей – объектов диверсификации являются матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ) и McKincey (матрица соотношения отраслевой привлекательности и конкурентоспособности бизнеса).

I. Постройте матрицу БКГ и оцените представленный портфель бизнесов.

При этом следует помнить, что комбинация отраслей «дикая кошка» - «звезда» - «дойная корова» приводит к наилучшим результатам функционирования. Комбинация «дикие кошки» и «звезды» - к неустойчивой рентабельности. Комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

II. С помощью модели McKincey проанализируйте корпоративный портфель компании и оцените конкурентную силу ее бизнес единиц.

Оценка бизнес-единиц диверсифицированной компании должна базироваться на следующих факторах:

1. Рыночная доля (бизнес-единицы с высокой долей рынка имеют большую конкурентную силу, чем бизнес-единицы с низкой долей рынка).

2. Способность конкурировать по цене и (или) качеству.

3. Технология и инновационные способности (бизнес-единицы, являющиеся лидерами в области технологии и инноваций, обычно являются сильными конкурентами в своей отрасли).

4. Степень соответствия сильных сторон бизнес-единицы ключевым факторам успеха отрасли (чем выше степень соответствия, тем сильнее конкурентная позиция бизнес-единицы).

5. Прибыльность в сравнении с конкурентами.

Другими индикаторами конкурентной силы являются: степень осведомленности о рынках и клиентах, производственные мощности, рыночные знания, репутация, компетентность менеджеров.

На основании результатов оценочных шагов производится ранжирование бизнес-единиц по приоритетности капиталовложений, и даются рекомендации по переустройству корпоративного портфеля.

Практическое задание № 6.

«Анализ отрасли».

Задание.

Определите доминирующие характеристики и основные движущие силы отрасли, в которой действует или предполагает действовать организация. Проведите оценку макроокружения организации [6.1: 2,7,11; 6.2: 2].

Исходные данные.

Для анализа необходимо выбрать отрасль, особенности и структура которой хорошо знакома студенту. Анализ проводится на примере конкретной российской или действующей на российском рынке иностранной компании, о деятельности которой студент знает или имеет представление.

Методические указания.

Анализ отрасли предшествует выбору стратегии, так как в разных отраслях для успешной конкуренции нужно соответствовать различным требованиям.

Отраслевой анализ начинается с изучения доминирующих экономических характеристик данной отрасли. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. [11] приводят стандартный набор экономических параметров, необходимых для построения экономического профиля отрасли: емкость рынка, темпы роста и стадии развития отрасли, число конкурентов и их размер, число потенциальных покупателей и их размер и др.

При выполнении задания необходимо оценить все экономические параметры отрасли и сделать стратегические выводы по каждому из них. Проведенная оценка даст представление о характере и структуре отраслевого окружения компании.

Немаловажным является знание факторов, которые могут это окружение изменить. Специфические факторы, вызывающие отраслевые изменения, называются движущими силами. Поэтому следующим шагом анализа является определение основных движущих сил отрасли, в которой действует компания, их характеристика и оценка влияния на отрасль.

Типы движущих сил различаются по отраслям. Основные их виды выделил М. Портер:

• изменения в долгосрочных темпах роста отрасли;

• изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

• обновление продукта;

• технологические изменения;

• маркетинговые инновации;

• вход или выход крупных фирм;

• рассеивание технических ноу-хау;

• изменения в издержках и эффективности;

• изменение образа жизни и общественных ценностей;

• изменения в государственной политике и регулировании;

• уменьшение неопределенности и риска.

Для оценки влияния движущих сил на отрасль используется методика PEST-анализа и методика оценки факторов внешней среды, приведенная в таблице 2.

Таблица 2.