МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Сумський державний університет

Кафедра маркетингу та УІД

ОДЗ

з дисципліни «Міжнародний менеджмент»

Виконала:

студентка групи МК.мс-41/1м

Ахрамеєва М. В.

Перевірив:

викладач

к.е.н Голишева Є. О.

Суми 2014

Зміс

2. Особливості ведення міжнародних переговорів 8

2.1 Особливості ведення переговорів з англійцями 8

2.1.1 Стиль ділових переговорів в Англії 8

2.1.2 Особливості поведінки Англійців безпосередньо на переговорах 9

2.2 Особливості ведення переговорів з японцями 10

Використані літературні джерела 19

1. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій 3

2. Особливості ведення міжнародних переговорів 7

2.1 Особливості ведення переговорів з англійцями 7

2.1.1 Стиль ділових переговорів в Англії 7

2.1.2 Особливості поведінки Англійців безпосередньо на переговорах 8

2.2 Особливості ведення переговорів з японцями 10

Використані літературні джерела 18

1. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій

Будь-яка міжнародна організація має кілька рівнів управління, які відрізняються рівнем владних повноважень і відповідальності. Розподіл цих повноважень закріплюється в організаційній структурі управління. Цим визначаються і обсяги інформації, необхідної кожному рівню для планування і контролю своєї діяльності. Виходячи із запитів, проектуються також способи збору, обробки і представлення даних в інформаційній системі. Таким чином, склад накопичуваних даних, способи їх обробки і подання повинні відповідати на максимальному рівні вимогам організаційної структури управління міжнародних корпорацій (МК).

Системою управління міжнародних корпорацій може передбачатися використання одного з таких п'яти способів організації своєї діяльності, включаючи зарубіжну:

1. Виділення самостійного підрозділу (відділення) з міжнародних операцій.

2. Поділ діяльності за виробничо-технологічними напрямками.

3. Поділ діяльності за функціональною ознакою.

4. Поділ діяльності за регіональною ознакою.

5. Використання матричної організаційної структури управління.

Виділення самостійного підрозділу з міжнародних операцій (міжнародного відділу) (рис. 1.1). У його компетенцію входить управління операціями виключно на зовнішньому ринку. Як правило, цей підрозділ веде свою діяльність незалежно, а результатами може порівнюватися з іншими підрозділами міжнародних корпорацій, які здійснюють операції тільки на внутрішньому ринку. Зазвичай виділення міжнародного відділу для організації та контролю за закордонними операціями відбувається на перших етапах інтернаціоналізації бізнесу компанії, що відповідає інтернаціональної стратегії (з чотирьох базових). Ключові компетенції при цьому сильно централізовані штаб-квартирою (технології, НДДКР, стратегічний маркетинг, фінанси), решта (збут, обслуговування, персонал) децентралізовані на національних ринках. В якості прикладу корпорацій, що використовують таку форму організаціі зарубіжної економічної діяльності, можна привести «Геркулес Інкорпорейтед», «Квокер Оутс», «Ал-Лайд Кемікал Інтернешнл».

 

 

 

Рис. 1.1. Виділення підрозділу з міжнародної діяльності

Поділ діяльності за галузями і продуктами (глобальна продуктова структура) (рис. 1.2). Ця форма організації є результатом інтеграції внутрішніх і зовнішніх операцій. Глобальна продуктова структура найкращим чином відповідає глобальній стратегії компанії, коли необхідно розмістити виробництво і всі інші функції з низьковартісній принципом, щоб поліпшити ефективність, якість і інноваційність. Дана структура допомагає фірмі вирішити проблеми інтеграції та координації ресурсних потоків (сировини, товарів, капіталів, інформації) між структурними підрозділами і штаб-квартирою і забезпечує жорстку централізацію влади з боку штаб-квартири. В корпорації виділяється кілька основних виробничо-технологічних ліній, кожна з яких займається виробництвом і збутом того чи іншого виду продукції. Продукція може реалізовуватися на будь-якому ринку збуту. Ефективність роботи кожної технологічної лінії оцінюється за загальним результатом незалежно від того, яка частина продукції була реалізована на зовнішньому ринку. Така форма організації виробництва властива корпораціям, які мають широку і різноманітну номенклатуру продукції та виносить виробництво в країни з відносно низькою вартістю виробничих факторів. Цю структуру в якості базової або фрагментарно використовують багато американські, європейські, японські компанії. В якості прикладу можна привести корпорації «Дюпон», «Дженерал Електрик», «3М Компані».

Рис. 1.2. Глобальна продуктова структура

Поділ діяльності за функціональною ознакою (глобальна функціональна структура) (рис. 1.3). В цьому випадку в корпорації виділяються окремі функціональні напрямки: виробництво, збут, облік та ін. Саме з цих функцій здійснюється централізований контроль. Так, віце-президент корпорації по збуту, штаб-квартира якої знаходиться в США, відповідатиме за всі маркетингові операції, в тому числі і за межами США. Точно так же віце-президент з виробництва відповідає за його організацію в усіх філіях корпорації. Така форма організації виробництва не є широко поширеною, вона характерна для галузей з вузькою номенклатурою продукції. Сюди відносяться перш за все нафто-, вугле- та інші видобувні галузі. Способи видобутку і збуту нафти або вугілля не надто різняться в різних країнах, до того ж зазвичай потрібно жорстка координація транспортних і ресурсних потоків, тому потрібне централізоване управління з штаб-квартири. Прикладами компаній з такою організаційною структурою є американські «Ексон» і «Мобіл».

Рис. 1.3. Глобальна функціональна структура

Поділ діяльності за географічною ознакою (глобальна географічна структура) (рис. 1.4). Тут операції, що їх корпорацією, відокремлюються по регіонах (Північна Америка, Європа

і т. д.). До цієї форми організації компанія вдається в тому випадку, коли її операції на зовнішньому ринку не обмежені одним регіоном або країною, а достатньо рівномірно розосереджені по всьому світу. Ця структура більш зручна компаніям з низьким рівнем диверсифікації і з функціональною структурою на внутрішньому ринку. Регіоном може бути країна (якщо її внутрішній ринок великий) або група країн. Кожен регіон може бути досить автономним з розвиненою системою створення вартості (виробництво, маркетинг, НДДКР, фінанси). Велика частина операцій компанії децентралізована, штаб-квартира ж зазвичай відповідає за загальну корпоративну стратегію і здійснює загальний фінансовий контроль. Ця структура більше підходить компаніям проводять многострановую стратегію. Дана структура властива і американським, і європейським, і японським узкодіверсіфіцірованним корпораціям. В якості прикладів можна привести швейцарську компанію «Нестле», що займається виробництвом і збутом продукції з шоколаду і какао-бобів, американську міжнародну корпорацію безалкогольних напоїв «Кока-колу», американські автомобільні компанії «Крайслер», «Форм», «Дженерал моторс».

Рис. 1.4. Глобальна географічна структура

Використання глобальної матричної організаційної структури управління (рис. 1.5). Ця форма організації виробництва є хіба об'єднання декількох вищеописаних форм (наприклад, генеральний керуючий французьким відділенням корпорації звітує про свою діяльність як перед віце-президентом корпорації з виробництва, так і перед віце-президентом з європейского регіону). Так, в корпорації «Юніон Карбайд» операціі на зовнішньому ринку організовані за регіональною ознакою, водночас ведення обліку та звітності здійснюється за функціональною ознакою. В цьому випадку діяльність регіональних відділень розглядається не як складова частина діяльності корпорації на внутрішньому ринку, а як діяльність відокремлених структурних одиниць (Strategic Business Units - SBUs), несучих повну відповідальність за кінцеві фінансові результати. Матричні організаційні структури найбільш задовольняють потребам корпорацій, якщо вони реалізують транснаціональну стратегію. Добре реалізована матрична структура покликана забезпечити в МНК ефективне поєднання централізації (стратегічні координацію і контроль, поширення інформації і технологій з боку штаб-квартири) і децентралізації (інноваційність, свободу в прийнятті рішень з обслуговування національних ринків з боку зарубіжних підрозділів). Мабуть, головна ідея такої структури - «мозкова матриця» (matrix in the mind), тобто розвиток корпоративної інформаційної мережі, яка допомагає глобально капіталізувати вміння та знання персоналу. Як приклади компаній, що використовують матричну структуру, назвемо американські «Ай Бі Ем», «Майкрософт», «Катерпіллер», японські «Хітачі», «Коматцу», європейські «Юнілівер», «Асеа Браун Бовери».

Рис. 1.5. Глобальна матрична структура МНК

 Описані організаційні структури, так само як і міжнародні стратегії, використовуються в реальності МНК частіше комбінованим чином, в залежності від розміщення по країнах і регіонах підрозділів, в залежності від вимог галузевої конкуренції. У міру зміни стратегій переглядаються і змінюються організаційні структури.

Форма організаційної структури МНК впливає на організацію в корпорації інформаційних потоків. При цьому в кінці кінців інфор¬мація поширюється по всім зацікавленим в ній службам корпорації. Так, якщо управління МНК організовано по регіо¬нальному ознакою, облікові дані акумулюються в окремому регіональному відділенні і потім передаються в штаб-квартиру. За матричної організаційної структури управління дані можуть направлятися за кількома інформаційним потокам: ¬ приклад, регіональному управлінському персоналу і непосредст¬венно в штаб-квартиру корпорації віце-президентові корпорації з виробництва.