Изменение системы оценки результатов деятельности и поощрений
После того, как компания определила свои цели, стратегию и задачи, а затем разработала систему ключевых показателей, сфокусированных на критических для компании факторах успеха, необходимо провести анализ системы оценки результатов деятельности и поощрений для того, чтобы привести их в соответствие с ключевыми показателями. Если этого не сделать, то мотивация менеджеров будет осуществляться по старым правилам.
Например, для компании критичными факторами являются качество и скорость обслуживания клиентов, и для их оценки разработаны соответствующие ключевые показатели. Если менеджер не поощряется за обеспечение качества и скорости, то существует большая вероятность, что поведение менеджера будет не согласовано с целями, стратегией и задачами компании. Даже более того, реакция менеджера может быть абсолютно противоположной желаемой.
Многие фирмы до сих пор не имеют системы оценки результатов деятельности и поощрений, соответствующих своим глобальным целям. Часто можно сказать, что менеджеры делают отличное от желаемого. В качестве примера приведем процесс приема заказов, когда заказчика заставляют ждать, пока оператор не ответит на серию других телефонных звонков, прежде чем обслужит его. Другой печальный пример представляют длинные очереди ожидающих расчета посетителей в магазинах; или автосервисы, порой относящиеся к клиентам так, как будто они не представляют для них никакого интереса.
В результате фирма «получит ровно то, что измеряет», или по-другому, можно сказать, что фирма «не получит того, чего не измеряет», поэтому многим компаниям следует пересмотреть свои системы поощрений для приведения их в соответствие с системой ключевых показателей.
Обеспечение постоянного совершенствования
Главная задача, стоящая перед руководством и экономистами, заключается в том, чтобы заставить ключевые показатели работать на благо успеха фирмы не только сейчас, но и завтра.
Система ключевых показателей скорее всего, потребует корректировки через некоторое время после начала ее использования, когда обнаружится, что она отвечает некоторым требованиям управления, а другим – нет. При этом некоторые показатели могут быть добавлены, а другие – исключены. Или, например, может варьироваться периодичность, с которой должна готовиться информация.
Со временем система ключевых показателей придет в соответствие с целями, стратегией и задачами фирмы; сфокусируется на критических факторах успеха, и сможет обеспечить менеджеров информацией, необходимой для принятия решений, увеличивающих стоимость компании.
Нельзя забывать, завтрашние потребности компании могут отличаться от сегодняшних, точно так же, как сегодняшние потребности отличаются от вчерашних. Поскольку «вчерашние» подходы к измерению результатов деятельности неадекватны и требуют изменений, то и компания должна быть готовой к непрерывным изменениям. По мере изменения условий бизнеса, компания должна пересмотреть, что для нее важно, а что – нет, какие показатели необходимо добавить, а какие – убрать.
Деревья KPI для различных областей деятельности
Примеры показателей по фокусным группам
Финансовые показатели
Цена акций
Объем продаж
ROI
Рост доходов
Прибыльность рынков/Клиентов
Прибыльность по продукту
Рентабельность продаж
Оборачиваемость капитала
Добавочная экономическая стоимость
Прибыль на капитал
Рентабельность капитала
Движение денежных средств
Показатели для оценки клиентов и рынка
Возврат проданных товаров
Обращения по гарантийному обслуживанию
Повторные заказы
Доля рынка
Количество новых заказчиков
Количество упущенных заказчиков
Индексы удовлетворенности или неудовлетворенности заказчиков
Показатель качества
Показатель срока доставки
Время реакции на запрос клиента
Прибыльность по различным сегментам рынка, каналам сбыта, каждому конкретному клиенту
Рекламации и возвраты
Ключевые показатели конкурентов