10.3. Глобальна стратегія і конкурентна перевага

Глобальна стратегія більш уніфікована по країнах і може концентруватися на забезпеченні стійкої низьковитратної чи за­снованої на диференціації конкурентної переваги як над міжна­родними, так і над місцевими конкурентами. Усякий раз, коли розходження між країнами досить малі, так що можуть бути вра­ховані в рамках глобальної стратегії, глобальна стратегія є переважнішою мультинаціональної через цінність об'єднання конку­рентних зусиль компанії у світовому масштабі при досягненні низьких витрат чи диференціації.

Існує два шляхи, на яких фірма може завоювати конкурент­ну перевагу (чи компенсувати місцеві невдачі), використовуючи глобальну стратегію. Один шлях використовує здатність гло­бального конкурента розміщати виробництво частин, зборку, дистриб’юторські центри, продаж і маркетинг, сервісні центри для покупців й інші види діяльності між країнами таким чином, щоб знижувати витрати чи досягати більшої диференціації про­дукції. Інший шлях заснований на здатності глобального конку­рента координувати свої різні види діяльності таким чином, яким не може місцевий конкурент.

Діяльність з розміщення. Для використання розміщення при створенні конкурентної переваги глобальна фірма повинна роз­глядати два варіанти:

1) сконцентрувати кожен вид діяльності, що вона розвиває, в одній чи двох країнах або розподілити виконання цієї діяльності по багатьох країнах;

2) у яких країнах розподілити конкретні види діяльності.

Види діяльності мають тенденцію до концентрації в одному

чи двох місцезнаходженнях:

• коли досягаються значні економії в процесі їхнього виконання;

• коли переваги в розташуванні пов'язаних між собою видів діяльності досягаються за рахунок кращої координації;

• коли забезпечується крутий підйом експериментальної кривої, пов'язаний з виконанням якого-небудь виду діяльності в одному місці.

Так, у деяких галузях масштаб економії у виробництві дета­лей чи у зборці настільки великий, що компанія ставить один ве­ликий завод, з якого обслуговується світовий ринок.

У тому випадку, якщо практика точного дотримання термінів постачань забезпечує значну економію витрат і/чи коли складальна фірма має довгострокові партнерські угоди зі своїми ключовими постачальниками, заводи з виробництва частин мо­жуть розташовуватися навколо заводу остаточної зборки.

З іншого боку, розосередження видів діяльності є більш кра­щим, ніж їхня концентрація в наступних випадках. Види діяль­ності, пов'язані з покупцем, такі як розподіл по дилерах, продаж і реклама, післяпродажне обслуговування, звичайно розташову­ються близько до покупця. Це допускає розташування засобів для виконання видів діяльності на кожнім ринку по країнах, де глобальна фірма має головних покупців (за винятком випадків, коли покупці декількох прилеглих країн можуть бути швидко об­служені з найближчого центра).

Координування видів діяльності і стратегічних дій. Вирівню­вання і координація видів діяльності компанії в різних країнах приводять до стійкої конкурентної переваги декількома різними шляхами.

Якщо фірма серйозно вивчає, яким чином більш ефективно збирати продукцію на своєму заводі в Бразилії, то накопичені і знання і досвід можуть бути використані на складальному заводі фірми в Іспанії. Знання, придбані з маркетингу продукції ком­панії в Англії, можуть бути використані при впровадженні цієї : продукції в Новій Зеландії й Австралії. Компанія може переміща­ти виробництво з однієї країни в іншу, щоб одержувати вигоду від зміни обмінних курсів, підвищити свої можливості у відносинах з урядами зацікавлених країн, а також реагувати на зміну рівня зарплати, витрат на енергію, чи торгові обмеження, і Компанія може поліпшити репутацію своєї марки шляхом

І послідовного включення тих же самих відмінних рис у свої продукти для всіх ринків у світі, де вона змагається. Висока репутація з якості, що Хонда завоювала на світовому рівні, спочатку для мотоциклів, а потім і для автомобілів, забезпечила їй конку­рентну перевагу в займанні сектора газонокосарок вищого рівня на ринку — марка Хонда забезпечила компанії постійну довіру з боку покупців.

Глобальний конкурент може вибирати, де і як нападати на суперників. Він може вирішити вести митну війну проти агресив­ного конкурента на ринку країни, де суперник має максимальну кількість продажів чи найкращі прибутки, для того, щоб зменши­ти фінансові ресурси конкурента на ринках інших країн. Він мо­же вирішити вести наступ в галузі зниження цін проти слабких конкурентів на їхніх домашніх ринках, захоплюючи велику част­ку ринку і компенсуючи будь-які короткострокові втрати при­бутків на ринках інших країн.

Компанія, що бере участь у конкуренції тільки у своїй рідній країні, не має доступу до конкурентних переваг, пов'язаних з міжнародним розміщенням чи координацією. Шляхом переходу від місцевої стратегії до глобальної стратегії компанія місцевого масштабу може почати активно відновлювати свою конкуренто­спроможність.

Стратегічні союзи (альянси). Стратегічні альянси є коопера­тивними угодами між фірмами, що йдуть далі, ніж звичайні відносини між компаніями, але в той же час не є об'єднанням чи

повним партнерством.

Альянс може включати об'єднання дослідницьких зусиль, участь у технологічних розробках, спільне використання виробни­чого устаткування, спільний маркетинг продукції чи об'єднання сил для виробництва компонентів чи зборки кінцевих продуктів.

Стратегічні альянси є засобом для фірм в одній і тій же га­лузі, розташованих, однак, у різних країнах, змагатися в глобаль­них масштабах, у той же час, зберігаючи свою незалежність. Істо­рично експортноналаштовані фірми в індустріальних країнах шу­кають альянсів зі слаборозвиненими країнами, щоб імпортувати і продавати свою продукцію для них. Такі угоди були часто не­обхідні для завоювання успіху на ринках слаборозвинених країн.

У недалекому минулому провідні компанії різних частин світу утворювали стратегічні альянси для посилення їхньої вза­ємної здатності обслуговування повної території континентів і просування до більш глобальної участі в ринку. Як японські, так і американські компанії активно створювали альянси з європейськими компаніями для збільшення своїх можливостей конку­рувати в межах 12 країн Європейського Союзу і для капіталізації відкритих ринків Західної Європи.

Компанії вступають в альянси з ряду стратегічно важливих причин. Трьома найбільш важливими з них є досягнення економії від масштабів виробництва і/чи маркетингу, заповнення пробілів у своєму технічному і виробничому досвіді і придбання доступу до ринку.

Шляхом об'єднання сил у виробництві компонентів, зборці _;, моделей і маркетингу продукції компанії можуть досягти еко­номії витрат, недосяжної при їхніх малих власних обсягах. Союз­ники навчаються багато чого один від одного при виконанні спільних досліджень, взаємній передачі технологічних ноу-хау і ₍ навчанні один в одного методів виробництва. Для досягнення найкращих результатів від стратегічного альянсу, компанія повинна враховувати п'ять основних порад [1]:

1. Вибирай сумісного партнера; надай час на побудову міцних сполучних мостів довіри і не очікуй негайних винагород.

2. Вибирай союзника, чия продукція і ринкові сили більше доповнюють, ніж конкурують безпосередньо з власною продукцією компанії і споживчою базою.

3. Вивчай ретельно і прискорено технологію і менеджмент партнера; швидко пристосовуй цінні ідеї і досвід до своєї власної діяльності.

4. Будь обережний, не розголошуй партнеру інформацію, важливу для конкуренції.

5. Розглядай союз як тимчасовий (від 5 до 10 років); продовжуй його далі, якщо це вигідно, але, не коливаючись, припиняй союз і йди далі один, коли доходи швидко скорочуються.

Стратегічний намір. Конкуренти на міжнародному ринку можуть розрізнятися не тільки за їхніми стратегіями, але також і по довгострокових стратегічних цілях і стратегічних намірах. Можна виділити чотири типи конкурентів:

• Фірми, стратегічним наміром яких є глобальна першість, чи принаймні, високий ранг серед лідерів глобального ринку; такі фірми реалізують певні форми глобальної стратегії. • Фірми, для яких головною стратегічною метою є захист

місцевого верховенства на їхньому домашньому ринку, навіть якщо щ вони поширюють свої продажі на міжнародний рівень (звичайно В нижче 20%) і працюють у декількох чи багатьох іноземних ринках.

• Фірми, що прагнуть до збільшення світових продажів, їхня головна орієнтація — це поширення в багато країн; такі фірми дотримуються мультидержавної стратегії і можуть витягати значну частину своїх доходів від іноземних операцій.

• Винятково місцеві фірми, чиї стратегічні наміри не простягаються за межі побудови сильної конкурентної позиції на своєму домашньому ринку; такі фірми орієнтують свої конкурентні стра­ тегії на умови місцевого ринку і стежать за подіями на міжнародному ринку тільки з погляду їхнього впливу на місцеву ситуацію.

Таким чином, суто місцевий конкурент — це гравець не то­го рівня, щоб протидіяти мультинаціональному супротивнику. Якщо агресивні глобальні конкуренти проникають на суто місце­вий ринок компанії, єдиною найкращою стратегією захисту міс­цевого конкурента є впровадження його в мультинаціональну чи глобальну стратегію, щоб забезпечити собі можливість перехрес­ного субсидування, яким володіє агресор.

Притулок прибутку і критичні ринки. Притулки прибут­ку — це ринки країн, де компанія має сильну чи захищену ринко­ву позицію і витягає істотні прибутки. Наприклад, Японія є при­тулком прибутку для більшості японських компаній, тому що торгові бар'єри навколо японських галузей, створені урядом Японії, ефективно блокують конкуренцію іноземних компаній в значній частці японських продажів. Захищені від погроз інозем­ної конкуренції на своєму домашньому ринку, японські компанії можуть безпечно виставити що-небудь за високою ціною для своїх споживачів і таким шляхом одержати дуже високі прибутки від продажів у Японії.

У більшості випадків найбільші і найбільше стратегічно важливі притулки прибутку — це домашні ринки, однак мульти­національні компанії мають притулки прибутку також на ринках тих країн, де вони володіють сильними конкурентними позиція­ми, великими обсягами продажів і привабливих марж прибутків.

Притулки прибутку є цінними активами в глобальних галу­зях. Компанії з великими, захищеними притулками прибутку ма­ють конкурентну перевагу над компаніями, що не мають захище­них притулків. Компанії з безліччю притулків прибутку мають більш сприятливі позиції, ніж компанії з єдиним притулком. Як правило, глобальний конкурент із безліччю притулків прибутку може успішно атакувати і побити місцевого конкурента, для яко­го єдиним притулком прибутку є свій домашній ринок. Щоб захиститися від глобальних конкурентів, компанії не повинні боротися на всіх чи навіть на більшості іноземних ринків, вони повинні конкурувати на всіх критичних ринках. Критичні ринки — це ринки в країнах,

• які є притулком прибутку ключових конкурентів;

• які мають великі обсяги продажів;

• які включають престижних споживачів, з якими стратегіч­но важливо мати справу;

• які забезпечують винятково гарні прибутки через слабкий конкурентний тиск.

Чим у більшій кількості критичних ринків бере участь ком­панія, тим більша її здатність використовувати перехресні субсидії як захист проти домагань конкурентів на глобальне верховенство.

Література

1. Каспін В.І. Стратегічний менеджмент: Навчальний посіб­ник. — М.: МПУ, 1998.

2. Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки і реалізації стратегії: Підручник для вузів. Пер. з англ. — М.: Банки і біржі, ЮНІТІ, 1998.

3. Друкер Пітер. Ринок: як вийти в лідери. Практика і принципи: Пер з англ. — М.: Book Chamber International, 1992.

Лекція 11 (2 год)

КОРПОРАТИВНІ ПОГЛИНАННЯ

1.Основні теорії корпоративних поглинань.

2.Методи захисту від ворожих поглинань в США.

3.Основи стратегії ворожих поглинань і перехвату контроля над бізнесом.