10.2. Типи міжнародних стратегій

Існують шість різних стратегічних варіантів для компанії, що приймають участь у міжнародному ринку.

1. Надавати право іноземним фірмам використовувати технології компанії, а також поширювати продукцію компанії (у цьому випадку міжнародні річні доходи будуть дорівнювати доходам від компенсацій за використання авторських прав за ліцензійними угодами).

2. Підтримувати національну (для однієї країни) виробничу базу й експортувати товари на іноземні ринки, використовуючи свої чи дистриб'юторські канали, що знаходяться під контролем.

3. Дотримуватися мультинаціональної стратегії, при якій міжнародна стратегія компанії будується від країни до країни таким чином, щоб відповідати запитам покупця й умовам конкуренції в кожній країні, де вона працює. Стратегічні дії в одній країні виконуються незалежно від дій, що починаються в іншій країні; координація стратегій між країнами є вторинною щодо вибору індивідуальної стратегії для умов країни.

4. Дотримуватися глобальної низьковитратної стратегії, при якій компанія прагне бути низьковитратним постачальником для покупців чи більшості всіх стратегічно важливих ринків у світі. Стратегічні зусилля компанії координуються у світовому масштабі для досягнення низьковитратної позиції щодо всіх конкурентів.

5. Дотримуватися глобальної стратегії диференціації, при якій фірма досягає відмінних рис своєї продукції, використовуючи ті самі її відмінності у всіх країнах, для створення стійкого глобального іміджу і стійкого конкурентного напрямку. Стратегічні дії фірми координуються між країнами для досягнення міцної диференціації у світовому масштабі.

6. Дотримуватися глобальної стратегії концентрації, коли стратегія компанії націлена на обслуговування однієї і тієї ж визначеної ніші в кожнім чи більшості стратегічно важливих ринків різних країн. Стратегічні дії координуються глобально, щоб досяг ати стійкого низьковитратного чи заснованого на диференціації конкурентного становища в цільовій ніші у світовому масштабі.

Ліцензування має сенс, коли фірма, що має цінні технічні ноу-хау чи унікальні запатентовані продукти, не має ні внутріш­ніх організаційних можливостей, ні ресурсів на закордонних рин­ках. Шляхом ліцензування технології чи передачі прав на вироб­ництво іноземним фірмам, компанія щонайменше одержує дохід у результаті компенсації за використання авторських прав.

Використання місцевих підприємств як виробничу базу для експорту товарів на іноземні ринки є прекрасною початковою стратегією для завоювання обсягів міжнародних продажів. Це мінімізує як ризик, так і потреби в капіталах і є безпечним шля­хом спробувати себе на міжнародному рівні.

Використовуючи стратегію експорту, виробник може обме­жити свої витрати на входження в іноземні ринки шляхом укла­дання контрактів із закордонними оптовиками, досвідченими в імпорті, для проведення всіх розповсюджувальних і маркетинго­вих функцій в їхніх країнах чи регіонах світу.

Якщо є перевага в тому, щоб тримати контроль над цими функціями, виробник може створити свої дистриб'юторські і тор­гові організації в деяких чи всіх цільових закордонних ринках. В обох випадках, фірма мінімізує свої прямі інвестиції в закордонні країни через її домашнє виробництво й експортну стратегію. Такі стратегії є звичайно кращими для корейських та італійських компаній — продукти проектуються і виробляються вдома, і тільки маркетингова діяльність здійснюється за кордоном. Чи зможе та­ка стратегія реалізуватися успішно, зрештою, залежить від відносної вартісної конкурентоспроможності виробничої бази у власній країні.

У деяких галузях фірми одержують додаткові часткові еко­номії і прибутки від централізації виробництва на одному чи декількох гігантських підприємствах, потужності випуску яких перевершують попит на будь-якому ринку країни; очевидно, для того, щоб одержати ці економії, компанія повинна здійснювати експорт на ринки в інші країни. Однак ця стратегія є уразливою, коли виробничі витрати у власній країні істотно вищі, ніж у за­кордонних країнах, де конкуренти мають свої підприємства.

Переваги і недоліки мультинаціональної стратегії в порів­нянні з глобальною стратегією в дійсності набагато складніші. Необхідність у мультинаціональній стратегії виникає через можливі величезні розходження в культурних, економічних, політичних і конкурентних умовах у різних країнах. Чим більше різні умови національного ринку, тим переважніший вибір муль­тинаціональної стратегії, при якій компанія підганяє свій стра­тегічний підхід до сталої в кожній країні ринкової ситуації. У та­ких випадках загальна міжнародна стратегія є збиранням індивідуальних національних стратегій.

У той час, як мультинаціональні стратегії придатні для га­лузей, у яких переважає мультидержавна конкуренція, глобальні стратегії краще підходять для галузей із глобальною конку­ренцією. Глобальна стратегія — це коли конкурентна стратегія компанії однакова для всіх країн.

Хоча невеликі розходження в стратегії для різних країн існу­ють, щоб пристосуватися до специфічних умов конкуренції країн, що беруть участь у ринку, фундаментальний підхід ком­паній до конкуренції (низьковитратний, чи диференціація кон­центровано) залишається однаковим в усьому світі. Крім того, глобальна стратегія включає:

• інтеграцію і координацію стратегічних дій компанії в усьому світі;

• продаж в багатьох, якщо не в усіх, країнах, де наявний істот­ний купівельний попит.

Питання про те, яку обрати стратегію, є першим стратегіч­ним вибором, з яким зіштовхуються фірми, коли вони беруть участь у конкуренції на міжнародних ринках.

Сила мультинаціональної стратегії полягає в тому, що вона підбирає конкурентний підхід до визначальних умов країни. Мультинаціональна стратегія актуальна тоді, коли є значні роз­ходження між країнами в купівельних запитах і звичках, а також тоді, коли покупці в країні вимагають продукцію зі спеціальними властивостями чи пристосовану під покупця.

Ця стратегія може застосовуватися й у тому випадку, коли купівельний попит на продукцію існує на відносно малих націо­нальних ринках, коли безліч урядів встановлюють розпоряджен­ня, що вимагають, щоб продукти, що продаються на локальній території, відповідали строгим виробничим специфікаціям чи стандартам якості.

Застосування мультинаціональної стратегії доцільне й тоді, коли торгові обмеження багатьох урядів настільки різноманітні і складні, що вони виключають уніфікований, скоординований у світовому масштабі ринковий підхід. У той же час мультинаціо­нальна стратегія має два великих недоліки: вона приводить до дуже слабкої стратегічної координації дій у різних країнах, і вона не пов'язана тісно з конкурентною перевагою.

Основна орієнтація стратегії на відповідність умовам окре­мо взятої країни не створює мультинаціональної конкурентної переваги над іншими міжнародними суперниками і над місцеви­ми компаніям країн, що беруть участь у ринку.