3. Организация стратегического планирования в международной фирме

Осуществление рассмотренного выше процесса стратегического планиро­вания требует, прежде всего, наличия в фирме сотрудников, для которых выполнение направленных на его реализацию функций является прямой обязан­ностью и соответствует их компетенции.

В проблеме организации стратегического планирования выделяют­ся две основные составляющие: создание соответствующей локальной структуры и обес­печение ее эффективного функционирования. Указанные составляющие необходимо рассматривать в их неразрывном единстве

Внедрение стратегического планирования связано с ответом на ряд вопросов:

• кто будет участвовать в решении соответствующих задач?

• на каких принципах будет строиться деятельность участников?

• как мотивировать их деятельность?

• как обеспечить необходимую им информацию?

Таким образом, организация стратегического планирования предполагает решение следующих задач:

а) создание управленческой структуры, реализую­щей функцию стратегического планирования;

б) разработка правил ее функци­онирования;

в) подбор и мотивация персонала;

г) организация информацион­ного обеспечения.

А. Создание управленческой структуры

Традиционные вертикальные организационные структуры управления, ориентированы на оперативное управление деятельностью фирмы.

Для полноценного стратегического планирования, которое способно обеспечить системное принятие эф­фективных решений, необходимо создать особую структуру, все связи и взаимодействия внутри которой направлены именно на данный вид управленческой деятельности.

Необходим переход к мно­гомерной (в частности, двумерной) организации, разрыв рамок высоко­структурированной оперативной организации.

Например, Texas Instruments успешно применила матричную структуру, в которой каж­дая цель, стратегия и программа тактических действий закрепляются за кон­кретным руководителем, отвечающим, как правило, также и за текущую производственную деятельность; примечательна характеристика внедренной системы долгосрочного планирования, данная одним из руководителей фирмы, как системы управления нововведениями.

Б. Разработка правил функционирования структуры

Правила функционирования созданной структуры закрепляются в должност­ных инструкциях, положениях о службах и подразделениях, других докумен­тах, регламентирующих взаимодействия внутри фирмы и с третьими лицами. Определяя перечень функций, выполняемых обеспечивающими ее деятель­ность сотрудниками, их обязанности, полномочия и ответственность, а также характер задач, решаемых различными подразделениями фирмы в ее рамках, все эти документы, с одной стороны, создают основу для эффективного страте­гического планирования; с другой стороны, они являются частью множества внутренних нормативных, директивных и информационных документов, регу­лирующих деятельность фирмы. Указанное множество формально отражает нормы поведения, роли и установки, сложившиеся в фирме и образующие ее организационную культуру, — фактор, от которого успех стратегического планирования зависит в решающей степени.

Многие ценности организационной культуры реализуются не­формальным образом — через традиции и принципы, в основе которых ле­жит национальная специфика, а не рациональные мотивы.

Такой фон деятельности фирмы в целом и ее менеджеров, в частности, существует всегда, и важнейшая задача последних сделать так, чтобы он оказывал позитивное воздействие на эту деятельность, то есть способствовал достижению поставленных целей.

Создание системы стратегического планирования связано с развитием организационной культуры и обособлением в ее составе особой культуры стратегического планирования. В отличие от организаци­онной культуры, которая изначально возникает как неотъемлемая часть инфраструктуры деятельности фирмы и, позитивно или негативно, все­гда влияет на эффективность управления, культура стратегического планирования должна развиваться осознанно и целенаправленно.

Данный процесс требует определенных дополнительных усилий со стороны руководителей, поскольку:

1) стратегическое планирование — это работа, выполняемая самими ру­ководителями, а не плановой службой для них;

2) все менеджеры, принимающие участие в стратегическом планировании, должны иметь адекватную информацию о вероятных возможностях, фирмы и условиях ее развития в будущем (традиционно такими данными располагают только высшие руководители).

В международной фирме проблемы, связанные с организацией стратегиче­ского планирования и исследованием организационной культуры в целом, при­обретают отчетливо выраженный специфический характер. Ее зарубежные предприятия неизбежно испытывают одновременное воздействие двух наци­ональных культур: своей страны и страны размещения.

Стратегическое планирование, будучи относительно авто­номной системой, базируется в конечном счете на общей культуре фирмы. Вме­сте с тем, как известно, в мире существуют различные типы организационной культуры, во многом имеющие национальную привязку (например, американ­ская и японская модели), в рамках которых формируются разные предпосыл­ки стратегического планирования. Поэтому в той степени, в какой фирма способна управлять организаци­онной культурой в своих зарубежных предприятиях, она может влиять на по­тенциал создаваемой системы стратегического планирования.

Общий подход к стратегическому планированию способ­ствует не только взаимопониманию менеджеров, необходимому для функционирования фирмы как единого целого, но и максимальному использованию преимуществ страны базирования в глобальной кон­куренции.