3. Аналіз конкурентів підприємства.

Прямі конкуренти — це підприємства, які пропонують аналогічні товари (послуги) тим же категоріям покупців, непрямі - які пропонують різні товари (товари-субститути) одним і тим же категоріям споживачів.

Товарні конкуренти являють собою підприємства, які прода­ють однакову продукцію різним групам покупців.

Неявними конкурентами є підприємства різного профілю.

Крім цього, існують конкуренти зі збуту (використовують од­ні й ті ж канали розподілу), цінові (конкурують ціною), а також комунікаційні конкуренти (використовують ті ж самі засоби ко­мунікації).

Найбільші конкуренти підприємства — компанії, які переслі­дують ті ж цілі і які дотримуються однакових стратегій

Аналіз конкурентів проводиться з метою одержання відповідей на п'ять основних запитань (рис. 3): хто наші конкуренти; у чому їхні сильні і слабкі сторони; які їхні стратегічні цілі і стратегії росту; які стратегії вони мають; які схеми їх реакцій у відповідь.

Розглянемо детально процедури аналізу конкурентів.

Рис. 3. Алгоритм аналізу конкурентів

Виявлення конкурентів.

Поняття «конкуренти» є ширшим, ніж поняття «виробники товарів-аналогів». При цьому слід виявляти як фактичних, так і потенційних конкурентів.

Аналіз можливостей конкурентів.

Аналізують сильні і слабкі сторо­ни конкурентів, що є важливою передумовою розробки стратегії конкурент­ної боротьби. Необхідно з'ясувати найбільш уразливі місця конкурентів і впливати на них. Для цього збирають якомога більше інформації про кожного з конкурентів. Інформацію про конкурентів варто збирати та­ких видів:

• загальноекономічні показники (обсяги збуту, частка ринку, рівень прибутку, витрати, фінансовий стан, структура бізнес-портфеля і т.п.);

• виробництво (технології, устаткування, кадри і т.п.);

• товар (техніко-економічні характеристики, якість, товарна марка, імідж і т.п.);

- маркетинг (система просування, система стимулювання, стратегії ціноутворення, система маркетингової інформації, система управління маркетингом, використовувані маркетингові стратегії, стосунки зі споживачами і т.д.).

Часто для визначення можливостей конкурентів їх слід порівнювати з можливостями даного досліджуваного підприємства, не одноразово звертаються і до дослідження якості продукції, що потребує аналізу технічних, економічних та нормативних параметрів.

Методи оцінки КСП товару:

1. Метод відповідності вимогам споживачів.

2. Показник „рейтинг товару”.

3. Відповідність споживчим перевагам.

4. Інтегрального показника.

5. Кластерного аналізу.

Розглянемо деякі методи.

Метод «рейтинг товару» характеризує міру чи величину переваги одного товару чи моделі над іншими за умов реальної експлуатації.

Рейтинг товару визначається за формулою:

,

де Рт – рейтинг товару;

– відносний показник якості товару;

n – кількість одиничних показників якості, взятих для оцінки.

або

Перша формула застосовується для оцінки тих показників, збільшення яких свідчить про підвищення якості продукції (потужність, продуктивність, ресурс, довговічність). Друга формула застосовується для оцінки співвідношення показників, зменшення яких призводить до підвищення якості (матеріаломісткість, витрати пального, енергії, похибки вимірювань).

Таблиця 7.1

Обчислення рейтингу двох типів кавомолок

№	Показник якості	Од.	Порівня-льна модель, Pi	Базова модель, Pib	Формула розра- хунку	Відносний показник якості	Рейтинг, Рт
	Номінальний вміст зерен кави	г	50	30	Pi / Pib	1,7	2,11
	Час розмелювання	с	50	30	Pi / Pib	1,7
	Номінальна потужність	Вт	150	130	Pib / Pi	0,87
	Ефективність розмелювання	%	95	90	Pi / Pib	1,05
	Маса	кг	1,0	0,8	Pib / Pi	0,8

Метод оцінювання КСП товару на основі інтегрального показника.

Одиничний показник відображає відсоткове співвідношення показників одного й того самого параметра порівнюваних товарів. Груповий показник поєднує одиничні показники та характеризує ступінь задоволення потреби загалом.

Інтегральний показник конкурентоспроможності товару щодо товару-зразка — це числова характеристика конкурентоспроможних товарів, що є відношенням групового показника за технічними параметрами до групового показника за економічними параметрами:

де Ін, Іт.ек. — груповий показник за нормативними та техніко-економічними параметрами відповідно;

Іц.с. — груповий показник ціни споживання.

Алгоритм розрахунку інтегрального показника конкурентоспроможності:

1.

2. Визначаємо груповий показник конкурентоспроможності за техніко-економічними показниками:

де – коефіцієнт вагомості i-го параметра (визначається за допомогою експертних оцінок);

, – абсолютне значення і-го технічного параметра виробу відповідно до порівнюваного й базового;

– кількість технічних параметрів.

3. Визначаємо груповий показник конкурентоспроможності за економічними показниками:

де – кількість економічних параметрів;

, – собівартість на виробництво порівнюваного та базового товарів;

, – ціна реалізації порівнюваного та базового товарів.

4. За формулою обчислюємо показник конкурентоспроможності:

Якщо К < 1, пропонований товар поступається товару-зразку;

при К > 1, товар має вищу конкурентоспроможність.

Якщо метою оцінювання конкурентоспроможності товару є прийняття рішення щодо виведення його на ринок, прогнозована оцінка конкурентоспроможності товару така:

K= 1,6 і більше — дуже перспективне;

К = 1,40-1,59 — перспективне;

К = 1,20-1,39 — малоперспективне;

К = 1,00-1,19 — неперспективне.

Інтегральну оцінку конкурентоспроможності товару, з урахуванням всього комплексу оцінних параметрів і їх вагомості, можна розрахувати за формулою:

, якщо більше значення показника краще,

, якщо менше значення показника краще.

З'ясування стратегічних цілей і напрямку розвитку підприємства.

На даному етапі на основі оцінки можливостей конкурентів з'ясовують їх стра­тегічні цілі і можливі напрямки розвитку. У принципі конкуренти можуть реалізовувати одну з таких стратегічних ліній: нарощування, утримання, вичерпання можливостей.

Яку з них вони реалізують, можна з'ясувати, якщо проаналізувати, на яких факторах конкурентоспроможності передусім акцентують увагу кон­куренти. При цьому аналіз конкурентоспроможності слід проводити в ди­наміці, порівнюючи значення показників конкурентоспроможності за кіль­ка періодів господарювання. Це дозволить виявити тенденції в зміні конку­рентних можливостей і відповідно можливі напрямки розвитку.

Для аналізу господарського і ринкового профілю основних конкуренті, застосовують такі показники:

• ринок: ринки і сегменти, на яких працює підприємство, розміри, особливості проникнення на ринок, ринкові пріоритети, ринковий попит, ринкова диверсифікація;

• продукт: стан освоєння виробництва продукції, життєві цикли основної продукції і управління ними, конкурентні пріоритети, асортимент продукції, ефективність конструкцій і дизайну, інноваційна діяльність;

• ціни: ціноутворення на нові вироби, ціноутворення на освоєні вироби;

• просування продукції на ринку - складові комплексу маркетингового стимулювання та їх ефективність;

• організація збуту і розподілу продукції: структура системи збуту, форми розвитку збутової мережі, контроль за каналами збуту.

Встановлення стратегій, використовуваних конкурентами.

На рівні товару аналіз конкурентів зводиться до оцінки їх стратегій позиціювання. Це передбачає аналіз і оцінку цільового ринку і відносних переваг конкурентів.

Аналіз стратегій маркетингового комплексу (товар, ціна, розподіл, просу­вання), застосовуваних конкурентами, дозволяє визначити їх цільові ринки. Крім того, необхідно аналізувати розмах конкуренції: намагаються конку­ренти охопити весь ринок, кілька сегментів, один сегмент чи нішу. Якщо конкурент орієнтується на одну нішу або сегмент, то чи не буде він його використовувати як плацдарм для захоплення більш значних ділянок рин­ку? Таку стратегію часто застосовують японські компанії. Слід також аналі­зувати, посідає конкурент провідні позиції на ринку чи ні. Якщо так, то на чому він зосереджує зусилля: на лідерстві у витратах, на лідерстві в якості і т.п. Це дозволить розробити адекватну стратегію конкурентної боротьби й оцінити можливу реакцію конкурентів'.

Оцінка спектра можливих реакцій конкурентів.

Прогнозування реак­ції конкурентів на зміну ситуації на ринку й у конкурентній боротьбі - це головна мета аналізу конкурентів. Для цього, крім розуміння стратегічних цілей і напрямків розвитку конкурентів, використовуваних ними стратегій, необхідно також аналізувати їх дії в минулому. Особливо на те, як вони раніше відповідали на конкурентні виклики.

Це може бути здійснено через розрахунок коефіцієнтів еластичності реакції

де і — підприємство-конкурент,

j - власне підприємство,

М - змінні маркетингу (ціна, реклама, якість тощо).

Значення Е_р інтерпретуються так:

1. Е близьке до 0 — реакція конкурентів відсутня,

2. Е від 0 2 до 0.8 — наявність часткової адаптації;

3. Е від 0,8 до 1,0 — необхідність повної адаптації до дій конкуренту

4. Е більше 1,0 – агресивна поведінка конкурентів.

Аналіз можливої реакції конкурентів може бути здійснений також за схемою Портера (див. рис. 2).

Рис. 2. Елементи аналізу реакції конкурента (за Портером).

Такий аналіз дозволяє класифікувати конкурентів на чотири типи:

• конкурент, який не поспішає: повільна реакція на події або повне ігнорування їх, надія на лояльність своїх споживачів.

• тигровий конкурент: реагує на будь-які спроби заволодіти його ринком;

• не передбачуваний конкурент: не має якоїсь конкурентної моделі поведінки;

вибірковий конкурент: реагує тільки на деякі типи дій (приклад, на зниження цін).

Оцінка конкурентів може бути здійснена за формою, поданою у табл.

Оцінки: В — відмінно, Д — добре, 3 — задовільно, П — погано. Оцінюючи конкурентів підприємства, слід також розглянути три характеристики їх:

• частка ринку;

• міра популярності підприємства (процент споживачів, які без вагання першим називають дане підприємство);

• «частка серця споживачів» (міра лояльності споживачів — процент тих, які віддають перевагу продукції даного підприємства).