Питання для самоконтролю

1. Які фактори слід враховувати при проектуванні бюджету витрат на персонал?

2. За якими етапами здійснюється процедура планування витрат?

3. Охарактеризуйте методику обчислення показників витрат на утримання персоналу.

4. Визначте методи зниження витрат на персонал.

5. Що являє собою інвестування в робочу силу?

6. Якими методами визначається ефективність інвестицій в персонал?

7. Визначте методику обчислення чистого дисконтованого доходу та норми дисконту при дослідженні інвестицій в робочу силу.

8. Як визначається рентабельність заходів з управління персоналом?

9. Якими показниками характеризується стабільність та гнучкість системи управління персоналом?

10. Обгрунтуйте основні показники економічної ефективності управління персоналом.

11. Чим визначається соціальна ефективність кадрової політики?

Бібліографічний список

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 10, 14, 22, 24, 40, 42, 43, 44, 45, 46

3. Методичні рекомендації до практичних занять Практичне заняття № 1

Змістовий модуль 3. Практичні засади аудиту персоналу та контроллінг аудиторської діяльності

Тема 7. Аналіз трудових показників як основа аудиту персоналу

Тема 8. Аудит винагороди та інтелектуального капіталу в контексті роботи служб управління персоналом

Мета заняття: формування практичних вмінь та навичок з:

- аудиту ресурсів праці, робочих місць, аудиту прийому працівників та звільнення в сучасних організаціях;

- аудиту винагороди, особливостей аудиту безпеки та умов праці, проведення дослідження інтелектуального капіталу організації, а також здійснення оцінки діяльності служб з управління персоналом.

План заняття

1. Аналіз ресурсів, витрат та ефективності праці, аудит робочих місць.

2. Особливості проведення аудиту прийому та звільнення працівників.

3. Аудит винагороди: мета, етапи, інструменти.

4. Особливості проведення аудиту умов праці та діяльності служб з управління персоналом.

Обладнання:

• навчально-методичний посібник з дисципліни;

• роздаткові матеріали;

• калькулятори.

Методичні рекомендації до практичного заняття

З метою проведення повномасштабного аудиту персоналу будь-якої організації необхідно детальне вивчення особливостей кадрової політики та результатів її здійснення. Внутрішній аудиту персоналу включає такі напрямки аналітичної діяльності, як: аналіз ресурсів (динаміки і структури персоналу, його руху, професійно-кваліфікаційного складу); аналіз витрат (аналіз трудомісткості та зарплатомісткості основних видів продукції; рівня, динаміки та структури оплати праці, витрат на навчання, підготовку та перепідготовку персоналу тощо); аналіз ефективності праці (аналіз рівня та динаміки продуктивності праці, аналіз факторів її зростання; оцінка автоматизації та механізації виробництва, ефективності техніко-економічних заходів; аналіз співвідношення продуктивності та оплати праці); аналіз соціального розвитку (використання фонду соціального розвитку).

Основними складовими аналізу ресурсів праці є вивчення структури і динаміки чисельності працюючих, а також використання фонду робочого часу.

Серед показників оцінки трудового потенціалу виділяють якісні (освітньо-кваліфікаційний рівень, статево-вікова структура, мотивація до праці) та кількісні:

• чисельність персоналу (середньооблікова та облікова);

• ефективність використання робочого часу (коефіцієнт використання встановленої тривалості робочого дня та робочого періоду);

• виробіток продукції на одного працівника (продуктивність праці);

• збалансованість робочих місць та працюючих на підприємстві (додаткова потреба чи перевантаження робочою силою).

За даними про наявність та рух кадрів в цілому та по категоріям і групам персоналу будується баланс руху кадрів (баланс ресурсів робочої сили) на наступною схемою (табл. 6). Дані щодо руху працівників протягом періоду відображається у формі статистичної звітності № 1-ПВ («Звіт з праці»).

Таблиця 6

_{Баланс руху кадрів}

Категорії та групи персоналу	Наявність на початок періоду	Надійшло за період		Вибуло за період		Наявність на кінець періоду	В тому числі працюючі весь період
		всього	в тому числі за джерелами	всього	в тому числі за джерелами

За даними балансу руху кадрів розраховуються коефіцієнти обороту з прийому, звільненню, плинності, заміщення, стабільності кадрів.

Вивчення структури календарного фонду часу працівників по підприємству в цілому і за окремими категоріями здійснюється на практиці шляхом складання балансу робочого часу (табл.7).

Для аналізу ефективності використання робочого часу розраховують коефіцієнть використання реального (ефективного) фонду робочого часу одного працівника (Кфрч) за формулою:

Кфрч = (100 – dвтр.1) / (100 – dвтр.0) (2.18)

де dвтр.1 та dвтр.0 – втрати робочого часу відповідно у звітному та базовому періодах (у %).

Більш детальну характеристику використання робочого часу на підприємстві надає аналіз балансу робочого часу в розрахунку на одного працівника.

Таблиця 7

_{Баланс робочого часу}

Ресурси робочого часу за звітний період	Людино-дні	Використання ресурсів робочого часу
		показники	всього, люд.-дн.	в середньому на 1 працівника	у % до підсумку
Календарний фонд часу (середньооблікова кількість працівників, помножена на число календарних днів періоду, 1000х365	365000	Святкові та вихідні дні Щорічні відпустки Відпустки, пов’язані з навчанням Декретні відпустки Лікарняні Інші неявки, дозволені законодавством Неявки з дозволу адміністрації Прогули Фактично відпрацьовано	111000 18000 3000 36000 5000 1000 2700 200 178100	11,0 18,0 3,0 36,0 5,0 1,0 2,7 0,2 178,0	30,4 4,9 0,8 9,9 1,4 0,3 0,7 0,1 51,5
		Всього	365000	365,0	100,0

Внутрішній аудит витрат праці здійснюється за допомогою аналізу рівня і динаміки продуктивності праці, оплати праці, темпів та факторів їх зростання). Додаткові результати надає аналіз використання коштів, що виділяються на соціальний захист та соціальний розвиток.

Аудит робочих місць передбачає не лише визначення тенденцій зміни продуктивності праці, а й аналіз укомплектованості кадрами та розвитку персоналу.

Наступним кроком аудиторської перевірки є аналіз показників прийому та звільнення працівників. Аудитор досліджує інформацію стосовно потреб у персоналі, мобільності працівників, вартості прийому та адаптації, фактор стабільності, «вірності» організації та співставності до зовнішніх пропозицій стосовно зміни місця роботи.

Для проведення ефективного аудиту винагороди завданнями аудитора є отримання відповідей на питання:

• який вид стратегічного планування прийнятий в організації – короткостроковий (до року) чи довгостроковий (два і більше років). Чи визначається період, на який розробляється система оплати праці?

• які схеми оплати праці застосовуються на підприємстві?

• якою є позиція організації при певному рівні виплат, її здатність та готовність платити за ефективну працю вище / нижче / на рівні ринкових ставок?

• як система оплати праці пов’язана із системою прийому працівників (як оплачувати випробувальний термін)?

• які пропорції наявні між базовою оплатою та додатковими виплатами (преміями, доплатами, надбавками, компенсаціями)?

• який зв'язок присутній між системою оплати праці та системою оцінки персоналу?

• який зв'язок присутній між оплатою праці та системою навчання і підвищення кваліфікації?

• чи є компенсаційна політика організації прозорою та відкритою?

Раціональне використання робочої сили включає в себе забезпечення безпечних умов праці. Тому аудит умов праці та безпеки є важливою ланкою аудиту персоналу.

Аудитор вивчає умови праці, щоб відповісти на питання:

• чи вивчені працівниками правила техніки безпеки?

• чи використовується захисне обладнання (за необхідності)?

• чи існують такі небезпечні умови, які мжна ліквідувати шляхом перебудови умов праці?

• чи наявна потенційна загроза здоровю працівника на його робочому місці?

• які міри щодо страхування нещсних випадків проводяться керівництвом?

• які дії проводилися щодо інцидентів, які вже відбулися?

Матеріалом для вивчення служать періодичні звіти спеціалістів з безпеки праці, журнали фіксації інцидентів, опитування працівників та менеджерів.

Аудит роботи служб з управління персоналом здійснюється за суб’єктивними та об’єктивними критеріями. До суб’єктивних відносять: ступінь співробітництва структурних підрозділів із кадровою службою; готовність до співробітництва; швидкість та ефективність реакцій на запити, що адресуються відділу; оцінка якості роботи служби з управління персоналом; оцінка якості інформації, що надається топ-менеджменту; задоволеність чи незадоволеність працівників. До об’єктивних критеріїв відносять: позитивні дії щодо досягнення цілей та виконання завдань; середній час виконання заявок та вимог; відношення бюджету відділу до чисельності персоналу, що обслуговується.

Також оцінюється плинність кадрів та неявки працівників із неповажних причин.