3. Закон сохранения и превращения энергии

Высвободите энергию, необходимую для осуществления преобразований.

Работа требует энергии. Но где компании взять эту энергию?

Энергия может поступить в систему извне – в виде требований акционеров или нового руководства. А собственная потенциальная энергия системы может преобразовываться в кинетическую, когда у людей, на которых держится организация, появляются новые стремления и надежды и они готовы работать на реформу.

Если предполагается проводить преобразования постоянно и в течение долгого времени, то нужно не только добиваться определенных результатов, но и создавать дополнительные источники энергии. Энергией компании можно управлять, чередуя эндотермические, то есть энергопотребляющие, процессы с экзотермическими, высвобождающими энергию. Развивались управленческие ресурсы, открывались новые возможности и все это вместе давало бы импульс следующему этапу преобразований.

Общее правило остается неизменным: нужно добиваться результатов и получать энергию для следующих преобразований. Как только вы перестанете двигаться вперед, вы немедленно покатитесь назад.

4. Закон коррекции через обратную связь

Наблюдайте, как ваша организация реагирует на изменения, и соответствующим образом корректируйте программу.

«Входные данные» в процессе преобразований – это действия руководства, в том числе информирование сотрудников о конкретных целях реформы, а «выходные данные» – это результаты. Целевые параметры, структура проекта, показатели эффективности позволяют оценивать фактические результаты и сравнивать с ожидаемыми, и тогда можно корректировать действия руководства. Таким образом, своевременные ответные действия не только приносят результаты и высвобождают необходимую энергию, но и направляют реформу. Внимательно следя за тем, как организация реагирует на преобразования, вы узнаете не меньше, чем просто анализируя ее состояние на определенный момент.

5. Закон лидерства

Лидерство – это катализатор преобразований.

Цели и предпочтения главного действующего лица оказывают огромное влияние на весь ход преобразований. Даже если руководители ясно видят общую картину и обладают широким кругозором, на практике они часто действуют так, как удобно и привычно лично им. Идеальных руководителей не бывает. И чтобы преобразования вызывали доверие в организации, лидер должен реализовывать себя в процессе перемен, они должны быть созвучны его представлениям.

Создайте небольшую команду – из двух-трех, но не десяти, топ-менеджеров, которые будут управлять всем ходом преобразований и станут примером для всех нижестоящих руководителей. Объясняйте подчиненным общую концепцию реформы и стоящие перед организацией цели и задачи, вовлекайте их в процесс преобразований. Сплачивайте вокруг себя своих сторонников, где возможно, действуйте в интересах всех сторон, но не бойтесь в случае необходимости применять силу: у процесса преобразований, как и у всего в этом мире, есть неприглядная сторона. Установите планку максимально высоко; вероятно, ваши сотрудники даже и не подозревают о том, что такое высокая эффективность. Создавайте новые символы: отмечайте успехи и уничтожайте пережитки прежней культуры. Все ваши действия станут катализатором, столь необходимым для процесса преобразований.