Управленческая решетка грид. Система грид демонстрирует различные способы реализации полномочий руководителем, действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях (рис. 6.15):
1) забота о производстве (ось X) – стремление к получению положительных производственных результатов;
2) забота о людях (ось У) – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премировании и т. п.
-
9
1.9
9.9
8
7
6
5
4
3
2
1
1.1
9.1
Рис. 6.15. Таблица для определения типов управления
Органическая связь параметров для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с 9-балльной оценкой (рис. 6.15). В таблице ГРИД 1 балл – это низкая степень измерения, а 9 баллов – высокая, другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.
Определённый тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отнесении способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в рамках трудового коллектива. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей.
9.1 – максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать.
1.9 – минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.
1.1 – минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации.
5.5 – это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных.
9.9 – высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.
Согласно системе ГРИД названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетание описанных выше пяти «чистых» типов.
Патернализм (материализм) – это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнительности.
Оппортунизм – сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества.
Фасадизм, как и архитектурное слово «фасад», означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).
Имея в виду, что стиль работы, принятый руководителем, может быть постоянным в каких-то ситуациях, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможна адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Речь идет о том, что большинство руководителей помимо основной модели поведения имеют и вспомогательную модель либо несколько моделей. Характер вспомогательной модели поведения руководителей очевиден в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства. Иными словами, вспомогательная модель управления – это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации, выйти из которой традиционными средствами невозможно. Связь между основными и вспомогательными моделями управления можно проследить на примере того, как руководитель справляется с «непослушным» работником. Так, для начала он пытается «вразумить» его по типу 9.9. Если это не срабатывает, руководитель занимает более жесткую позицию 9.1. Наконец, если результат не достигнут, руководитель снимает свои претензии в духе 1.1.
Формы коллегиальности в менеджменте. Особая роль и место в управлении принадлежит коллегиальности. Коллегиальность в управлении предполагает различные формы участия работников в решении проблем и задач, стоящих перед организацией, в принятии решений (рис. 6.16).
К формам коллегиальности относятся:
– горизонтальная коллегиальность – групповое обсуждение проблем, непосредственно связанных с выполнением должностных обязанностей участников, находящихся в сфере их компетенции;
– собрание акционеров – система
учета предложений работников предприятия – органы,
осуществляющие полномочия трудового
коллектива: собрания, конференции,
совет трудового коллектива, профсоюзы – группы по
решению хозяйственных проблем
Рис. 6.16. Коллегиальность в управлении
– вертикальная коллегиальность – участие рабочих, служащих, специалистов в постановке, обсуждении, принятии решений по вопросам, входящим в компетенцию органов управления.
Коллегиальные органы в организации формируются, как правило, двух типов: совет и совещание (табл. 6.6).
Таблица 6.6. Различия в деятельности совета при руководителе и совещания
Характеристики |
Совет |
Совещание |
Функция |
Помогает выработке стратегии деятельности и политики, обсуждает общие вопросы |
Обсуждает пути решения конкретной проблемы |
Состав участников |
Формируется по должностному принципу |
Формируется из числа наиболее компетентных и способных к групповому обсуждению вопросов работников |
Периодичность функционирования |
Собирается регулярно |
Собирается по мере необходимости |
Следует отметить, что эффективность работы коллегиальных органов напрямую зависит от практики организации и проведения совещаний и заседаний. В первую очередь это зависит от их продолжительности, количества и состава участников и подготовки совещания.
Роли, которые желательно играть участникам заседания:
– председатель – ставит задачи, следит за соблюдением процедур обсуждения, принимает решения;
– ускоритель решения – ведет обсуждение, объединяет мнения и идеи в проект решения;
– генератор идеи – поставляет группе оригинальные мысли, предложения;
– судья – оппонирует высказываемым идеям и предложениям, взвешенно и объективно анализирует их;
– разведчик – наиболее информированный участник, приносит в группу сообщения о всевозможных новостях;
– доводчик – человек, одержимый деталями, обращает внимание участников и проверяет лично каждую деталь проекта решения;
– практик – организатор, планирует и организует выполнение принятого решения, готовит необходимые документы;
– душа группы – способствует установлению дружбы и гармонии отношений, препятствует возникновению напряженности и конфликтов.
Оптимальная продолжительность заседания не должна превышать более одного часа (рис. 6.17), количество участников заседания – 10 человек (рис. 6.18).
Наиболее целесообразным временем проведения заседания следует считать период с 16 до 19 часов. В период же максимальной работоспособности работники должны выполнять свои должностные обязанности (рис. 6.19).
Продолжительность заседания
Рис. 6.17. Зависимость работоспособности участников совещания от его продолжительности
Рис. 6.18. Зависимость широты, глубины и точности
групповых суждений от количества участников заседания
Работоспособность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Время
суток
Рис. 6.19. Среднестатистическая кривая работоспособности