Собівартість виробленої продукції по стов «Ульяновське» за 2010-2012 рр., тис. Грн.

Види продукції	2010 р.	2011 р.	2012 р.	Відхилення 2012 р. до 2010р.
Разом по рослинництву	7493	6752	7587	101,3
Зернові	2954	2583	5660	191,6
Кукурудза на зерно	903	709	1214	134,4
Цукровий буряк	3362	2997	-	-
Соняшник	431	369	1244	288,6
Та інші	746	803	683	91,6
Разом по тваринництву	1690	3197	5699	337,2
Молоко	813	1423	3190	392,4
Привіс ВРХ	247	941	1881	761,5
Привіс свиней	296	420	255	86,1
Та інші	334	41,3	37,2	111,4
Разом по господарству	9183	9949	13286	144,7

Дані табл. 2.8 свідчать про значний зріст витрат на виробництво продукції (44,7%). В т.ч. по рослинництву витрати зросли на 1,3%, а по тваринництву на 23,2%. Збільшились витрати і по видах продукції, так по зернових на 91,6%, кукурудзи на 34,4, соняшнику на 88,6%. Витрати на виробництво молока зросли на 292,4%, а приросту ВРХ у 6 разів.

Зменшились витрати тільки по свинині на 13,9%. Але ці дані є загальними так як витрати на виробництво продукції взагалі від обсягу продукції.

2.2. Структура підприємства та існуюча система управління

Аграрне підприємство — це юридична особа, основним видом діяльності якої є виробництво та переробка сільськогосподарської продукції, виручка від реалізації якої становить не менше 50 відсотків загальної суми [7].

Організаційно-виробнича структура аграрного підприємства (рис. 2.1) - це склад, кількісне співвідношення, розміри внутрішніх підрозділів, форми їх побудови і взаємозв'язку.

Визначальні фактори структури підприємства:

- юридично-правовий статус;

- спеціалізація господарства;

- концентрація (розміри) виробництва;

- загальні природно-економічні умови;

- наявність і використання трудових ресурсів тощо [2].

Надійна робота підприємств в умовах ринку, його конкурентоспроможність і тривалість існування залежить від ступеня комплексності та внутрішньої будови. Успіхів досягають насамперед ті підприємства, які створили всі необхідні ланки для реалізації ринкових функцій, здійснюють ефективну кадро­ву політику і мають певний запас потужностей. Центральною ланкою є виробництво і управління ним. Головна її функція - забезпечення встановленої ритмічності процесу виробництва і дотримання прийня­тої технології.

Рис. 2.1. Організаційно-виробнича структура СТОВ «Ульяновське»

Іншою важливою ланкою підприємства є його кадровий персо­нал (людський фактор). Одна з його функцій - забезпечити стабіль­ність кадрового складу підприємства.

На сучасному етапі особливо важливу роль відіграє інноваційна ланка підприємства, створення нових технологій, техніки й обладнання, нової організації виробництва, впровадження яких забезпечило б конкурентоспроможність продукції підприємства. Незважаючи на неоднаковий характер дії зовнішніх сил, підприємство не може не рахуватися з ними в процесі, бо інше приводитиме до негативних наслідків [19].

Складовими зовнішнього середовища є мікросередовище і макросередовище. Мікросередовище - це сукупність зовнішніх щодо підприємства суб'єктів і сил, які безпосередньо впливають на його діяльність і які, в свою чергу, перебувають під впливом цієї діяльності.

Мікросередовище - це партнерське середовище, суб'єктами якого є підприємства, організації і установи, які мають безпосереднє відношення до підприємства і з якими воно вступає в певні виробничі, економічні і організаційно-господарські стосунки.

Ці стосунки оформляються через відповідні ділові угоди юридично. В умовах розвиненого ринку, де партнерство будується па довірі, ділові угоди часом укладаються усно і виконуються ретельніше

Складовими мікросередовища, в якому функціонує дане підприємство, є:

- споживачі сільськогосподарської продукції;

- посередники;

- постачальники необхідних ресурсів;

- агросервісні підприємства й організації, що надають певні виробничі послуги;

- фінансово-кредитні установи;

- юридичні контори;

- найближчі конкуренти [22].

Підприємство і мікросередовище, яке його оточує, перебувають під впливом макросередовища. Його ланки щодо підприємства є неконтрольованими факторами, тобто такими зовнішніми силами, що можуть відкривати для нього нові можливості або створювати нові загрози.

Підприємство не може вплинути на макросередовище, але воно мусить добре орієнтуватися в ньому, стежити за його змінами і відповідним чином реагувати на них. Якщо ці зміни можуть створити для підприємства сприятливіші умови для виробництва або збуту продукції, воно мусить внести необхідні корективи в тактику, а можливо, і стратегію власної діяльності для того, щоб максимально скористатися цими умовами.

Якщо ж зовнішні сили макросередовища несуть у собі загрозу для підприємства, воно вживатиме заходів, щоб запобігти їхній дії або пом'якшити негативний вплив.

Основними ланками макросередовища є:

- економічне середовище (в узагальненому вигляді визначене через купівельну спроможність населення);

- природно-економічне середовище (альтернативне сільському господарству з дотриманням вимог охорони природи);

- інформаційне середовище (необхідність інформації про кон'юнктуру ринку, досягнення в галузі техніки, технології, організації виробництва, стан і тенденції розвитку світового ринку);

- науково-технічне середовище;

- політико-правове середовище (система законів і юридичних актів, система політико-правових інститутів, що виробляють ці документи і контролюють виконання);

- соціально-культурне середовище (формується під впливом демографічних процесів і змін культурно-освітнього рівня) [25].

У практиці господарювання можуть застосовуватися кілька типів організаційних структур залежно від масштабів діяльності, виробничо-технологічних особливостей, стратегічних і поточних завдань діяльності підприємства.

Лінійна організаційна структура управління — це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні вза­ємодії. За такої організаційної структури управління кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції у відповідному структурно­му підрозділі. Перевагами організаційної структури управління лінійного типу є: чіткість взаємовідносин, однозначність команд, оперативність підготовки та реалізації управлінських рішень, на­дійний контроль.

Основою функціональної організаційної структури управління є поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління. Відтак кожний виробничий підрозділ одержує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних відділів. Така організаційна структура управління забезпе­чує компетентне керівництво стосовно кожної управлінської функції. Проте цей тип оргструктури має певні недоліки: можлива супереч­ливість розпоряджень, труднощі координації діяльності управлінсь­ких служб, гальмування оперативності роботи органів управління.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління - спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі. Також є дивізіональна та матрична структура управління, які в аграрних підприємствах майже не застосовуються [22].

Розглянемо структуру управління даного господарства (рис. 2.2.).

Рис. 2.2. Організаційна структура управління СТОВ «Ульяновське»

Отже, в господарстві лінійно-функціональна структура управління. Така структура управління завдяки своїй ієрархічності забез­печує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалі­зації і підвищенню ефективності роботи функціональних служб, уможливлює необхідний маневр ресурсами. Вона є найдоцільнішою.