Аналіз існуючої практики менеджменту.

Провідними школами менеджменту є японська, американська та європейська. В японському менеджменті основний пріоритет традиційно був відданий управлінню якістю, а в американському і європейському – управлінню прибутком. У табл. 1.3 представлені основні відмінності цілей, завдань і стратегії японської та американської шкіл менеджменту.

Таблиця 1.3

Порівняльна характеристика принципових підходів до менеджменту

Установки	Принципові підходи до менеджменту
	Японська школа менеджменту якості	Американська та європейська школи менеджменту якості	Підходи до менеджменту в Україні й Росії
Пріоритет	Управління якістю	Управління прибутком/управління якістю	Управління прибутком
Мета	Підвищення якості продукції та діяльності фірми	Отримання максимального прибутку компанії	Одержання максимального прибутку компанії
Спрямованість/ Кошти	Трудові ресурси/ За рахунок підвищення продуктивності праці робітників, зниження собівартості продукції	Витрати/ За рахунок економії на витратах	Витрати/ За рахунок економії на витратах, у тому числі: - заробітній платні; - рівні якості
Завдання оперативного характеру	Збільшення частки ринку за рахунок підвищення якості товару і збільшення частини нових товарів у загальному обсязі продукції, що випускається	Прискорення обороту інвестованих коштів і збільшення вартості акції	Для невеликої частини підприємств: збільшення частки ринку за рахунок підвищення якості товару і збільшення частини нових товарів у загальному обсязі продукції, що випускається. Для більшої частини підприємств: прискорення обороту інвестованих коштів і збільшення доходу
Стратегія	Комплексне рішення завдань підвищення якості і продуктивності праці	Протиставлення якості та продуктивності праці. Рішення завдань підвищення якості й продуктивності праці різними внутрішніми структурами за різними методами	Протиставлення якості і продуктивності праці. Збереження на низькому рівні заробітної платні за рахунок постійного набору нових працівників

Мета, яку ставить перед собою японський керуючий – підвищити якість роботи підприємства в основному за рахунок підвищення продуктивності праці працівників. Тим часом в американському менеджменті основною метою є максималізація прибутку, тобто одержання найбільшої вигоди з найменшими зусиллями. Різна цільова орієнтація впливає на особливості побудови і роботи всієї системи управління. Практика показала найбільшу конкурентоспроможність японських товарів і ефективність роботи японських підприємств. У результаті управління якістю стало домінувати у всіх провідних школах менеджменту.

Відмінними рисами японської системи управління якістю є:

• орієнтація на вдосконалення процесів і результатів праці у всіх підрозділах;

• орієнтація на контроль якості процесів, а не на якість продукції;

• орієнтація на запобігання можливості допущення дефектів;

• ретельне дослідження й аналіз виникаючих проблем за принципом висхідного потоку, тобто «від наступної операції до попередньої»;

• культивування принципу: «Твій споживач – виконавець наступної виробничої операції»;

• повне закріплення відповідальності за якість праці забезпосереднім виконавцем;

• активне використання людського фактору, розвиток творчого потенціалу робітників і службовців, культивування моралі: «Нормальній людині соромно погано працювати».

Велика увага приділяється діяльності «гуртків якості». Це добровільні об'єднання працюючих різного рівня і різних сфер діяльності, які збираються поза робочим часом з метою пошуку заходів щодо поліпшення якості. Подібні гуртки працюють під девізами: «Якість визначає долю підприємства», «Думай про якість щохвилини».

Основні правила роботи гуртків якості: регулярність зборів, добровільність участі, вирішення конкретних проблем, виявлення, дослідження та оцінка проблем якості в ході обговорення.

В ході роботи гуртка якості забезпечується проведення причинно-наслідкового аналізу, самонавчання членів гуртка, зміцнюються зв'язки між працюючими, виявляються заходи по скороченню витрат і відходів виробництва. Для такої форми діяльності необхідні розуміння цілей діяльності фірми, знання методів збору даних, знання методів аналізу.

На японських підприємствах популярна програма «п'яти нулів»:

• не створювати умови для появи дефектів;

• не передавати дефектну продукцію на наступну стадію;

• не приймати дефектну продукцію з попередньої стадії;

• не змінювати технологічні режими;

• не повторювати помилок.

Японська концепція передбачає чотири рівні якості:

1. Перший рівень - «відповідність стандарту»(1950 р.). Якість продукції оцінюється як відповідна або невідповідна вимогам стандарту. Необхідно з'ясувати вимоги, затвердити стандарт, а також інструкції та процедури перевірки якості продукції.

Інструментами при цьому служать статистичний контроль якості і організаційна структура виробництва. Недоліками цієї концепції є необхідність проведення обов'язкового контролю якості та відсутність обліку вимог споживача (ринку).

2. Другий рівень - «відповідність використанню» (1960 р.). Продукція повинна не тільки відповідати стандарту, а й задовольняти експлуатаційні вимоги. Тоді вона буде користуватися попитом на ринку.

Наприклад. Через незнання можливого використання продукції споживачами одна з фірм Японії отримала багато рекламацій на свою нову пральну машину, яку жителі сільської місцевості використовували для миття картоплі замість прання білизни. Щоб відповідати всім варіантам використання продукції, про її якість повинні дбати не тільки виробничі підрозділи фірми, але і служби маркетингу, досліджень і розробок, планування, контролю якості, збуту і сервісу.

Всі підрозділи повинні функціонувати як єдине ціле. Але при цьому потрібно враховувати, що більш висока якість призводить до більш високих витрат, а значить, і до підвищення ціни на продукцію.

Методи аналізу ринку і міжфункціональне управління були освоєні в Японії в кінці 60-х початку 70-х років, коли сталася справжня споживча революція.

3. Третій рівень - «відповідність фактичним вимогам ринку» (1970 р.). В ідеалі це означає високу якість при низькій ціні. Але для досягнення таких результатів необхідно змінити всю систему роботи.

Єдиним шляхом досягнення низької вартості при високій якості є бездефектне виробництво. А це, перш за все, залежить від свідомості робітників та їх постійних зусиль по забезпеченню якості.

Продукцію виробляє не інженер, не управлінець, а робочий. Тому всі робітники повинні постійно визначати дефекти або помилки і самі їх виправляти. Якість створюється не інспекцією або високоякісним обладнанням, а скоріше постійним прагненням до підвищення якості з боку робітників, зайнятих у процесі виробництва. Якщо подібне швидке виправлення і прагнення до покращення якості організовані на кожному ступені виробництва, то дефекти і відходи, а також переробки зведуться до мінімуму. Це і є «контроль процесу», в якому повинен брати участь весь персонал фірми.

4. Четвертий рівень – «відповідність прихованим (неочевидним) потребам» (1980 р.). У багатих країнах, таких, як Великобританія, США і Японія, ринок затоплений продукцією, яка мало відрізняється за рівнем якості і задовольняє всі явні, очевидні вимоги покупця.

Тому перевага при збуті отримує продукція, що враховує приховані потреби. Споживач не підозрює, що йому хочеться. І тільки тоді, коли йому запропонували купити щось оригінальне, несподіване, він зрозуміє, що це йому подобається і підходить. Процвітаючі фірми у всьому світі знаходяться зараз на півдорозі до досягнення цього рівня.

Цільові пріоритети сучасного менеджменту представлені на рис 1.2.

Рис. 1.2 Пріоритетність видів спеціалізованої управлінської діяльності в системі сучасного менеджменту

В основі сучасного підходу до управління лежить системна орієнтація всіх підрозділів організації на якість з кінцевою метою задоволення очікувань покупців і, як наслідок одержання максимально можливого прибутку. Цілі у сфері якості висуваються на перше місце. Політика в області якості закладається в основу політики підприємства з усіма її складовими (маркетинг, проектування, закупівлі, контракти та ін) Для кожної зі складових політики проводяться відповідний аналіз і оцінка. У результаті складаються стратегії і плани, спрямовані на реалізацію політики в області якості.

Наукова школа менеджменту якості була заснована в Японії американськими фахівцями в області якості Д. Джураном і Е. Демінгом. У середині 50-х років Д. Джураном був зроблений прогноз темпів розвитку провідних країн світу, який став класичним у теорії менеджменту якості.

У прогнозі використано сформульоване Д. Джураном положення про те, що основні економічні показники діяльності підприємства знаходяться в пропорційній залежності від якості продукції, що випускається.

Якість, в свою чергу, може бути оцінений витратами на неї. Проаналізувавши структуру витрат на якість підприємств провідних країн світу, Д. Джуран прийшов до висновку про те, що до середини 70-х років Японія стане провідною державою у світі за темпами економічного та науково-технічного розвитку. Таким чином, Д. Джураном було передбачене «Економічне диво» Японії. На рис. 1.3 представлений графік, використаний Д. Джураном в його прогнозі.

Рис. 1. 3 Рівні якості продукції (на основі досліджень Дж. М. Джуран).

У 70-ті роки темпи зростання продуктивності у промисловості Японії майже в 3 рази перевищили аналогічний показник у США. В цей же час ефект підвищення продуктивності праці проявився, наприклад, в тому, що приблизно 4/5 приросту валового внутрішнього продукту Японії в 1973-1980 рр.. було досягнуто саме за рахунок збільшення цього показника. До початку 80-х років середній вік промислового обладнання в Японії складав приблизно 10 років (у США-16 – 17 років, в ФРН – 12 років), причому, за оцінками американських експертів, середній завод в США за рівнем новизни і досконалості устаткування відставав від японських заводів на 15 - 25 років. У той же час Японія вийшла на лідируючі позиції у світі в області організації, фінансування і використання наукових досліджень і розробок.

На початку 80-х років в основному за рахунок високої якості японські компанії захопили 40% світового ринку копіювальної техніки, 20% американського ринку автомобілів, 90% ринку мотоциклів, 50 - 60% ринку радіотоварів, більше 50% ринку звукозаписувальної апаратури .

Японські підприємства до цього часу зуміли зайняти лідируючі позиції в галузі продуктивності праці та якості продукції, випередивши за рахунок цього своїх конкурентів у США і Західній Європі. Так, провідна сталеливарна корпорація Японії «Ниппон стил» забезпечувала майже такий же випуск продукції, як і американська компанія «Ю. С. стил », при чисельності зайнятих робітників удвічі менше. У 1991 р. на виробництво одного автомобіля «Тойота» затрачалося в 3 рази менше людино-годин, ніж на американські автомобілі «Дженерал моторз» і «Форд». Коефіцієнт використання виробничих можливостей в компанії «Тойота» був в 1,5 рази вище, ніж у «Форда». Кожен з виготовлених в Японії і доставлених у США автомобілів середнього класу коштував приблизно на 7% дешевше у порівнянні з аналогічною американською моделлю. Витрати на зборку кольорового телевізора в Японії були 2 рази нижче, ніж в США, і т. д.

На одностайну думку експертів, успіхи науково-технічного та економічного розвитку японської промисловості обумовлені використанням передових форм і методів управління. Керівники японських фірм пред'являють надзвичайно високі вимоги до своїх співробітників і до якості виробленої продукції. Вони постачають споживачам продукцію, яка не тільки відповідає існуючим вимогам, але й перевищує їх, задаючи новий рівень відповідним галузям промисловості. Як показує досвід, у багатьох випадках, що не відповідають вимогам стандартів, товари обходяться дорожче при виготовленні, і споживачі не хочуть купувати їх навіть за зниженими цінами. Таким чином, фірми, які безперервно випускають високоякісну продукцію, щоразу витягують потрійну вигоду у вигляді:

• більш низьких виробничих витрат;

• більш високих чистих доходів;

• великих часток ринку.