4.3 Визначення стратегічного типу бізнесу та обґрунтування цінової стратегії
Цінове позиціювання – це лише одне із цінових рішень, які необхідно ухвалити підприємству. Недостатньо здійснити адекватне цінове позиціювання, необхідно погодити його із ціновою стратегією.
Провівши вихідне позиціювання бізнесу на ринку і у галузі, можна не тільки зрозуміти його реальне економічне становище, але і визначити можливі напрями дій з покращення позиції підприємства. Для цього досить сполучити матриці споживача і виробника.
Можливі комбінації показників «ціна»-«якість»-«ключові компетенції»-«питомі витрати» відповідають певному стратегічному типу бізнесу: «аутсайдер», «захисник витрат», «захисник якості», «проспектор», «аналізатор» і «монополіст», представлені у таблиці 4.1.
Таблиця 4.1 – Визначення стратегічних типів бізнесу
Якість продукції, ( В – висока, Н – низька |
Ціна продукції, ( В – висока, Н – низька |
Ключові компетенції, ( В – високі, Н – низькі |
Питомі витрати, ( В – високі, Н – низькі |
Стратегічний тип бізнесу |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
|
|
«Аутсайдер» |
|
|
|
|
«Захисник витрат» |
|
|
|
|
«Захисник якості» |
|
|
|
|
«Проспектор» |
|
|
|
|
«Аналізатор» |
|
|
- |
- |
«Монополіст» |
)
)
)
)
Під час визначення стратегічного типу бізнесу слід пам’ятати:
сполучення «висока якість»/«низькі ключові компетенції» є неможливим, оскільки важко уявити ситуацію, за якої підприємство, не вміючи зрозуміти необхідні умови функціонування на ринку, здатне надати споживачеві високу якість товару (послуги). Навіть якщо за певними технічними характеристиками товар, що пропонується таким підприємством, дійсно буде конкурентоспроможним, підприємство просто не зможе належним чином представити товар споживачеві;
низьке значення показника якості за високої ціни на продукцію (незалежно від рівня освоєних ключових компетенцій та рівня питомих витрат) неминуче вказуватиме на те, що підприємство використовує своє монопольне становище.
Розглянемо кожен з виділених стратегічних типів бізнесу.
«Аутсайдер». Якщо питомі витрати підприємства перевищують або відповідають середньому в галузі рівню, а значення параметрів «ціна», «якість» та «ключові компетенції» – нижчі, ніж середнє значення, то це підприємство відноситься до типу «аутсайдера», що зазвичай втрачає власних споживачів і перебуває на межі витіснення з ринку.
Подібне підприємство характеризується низькою якістю своєї продукції через незнання або неможливість освоїти «ключові компетенції», які задаються ринком. Через низьку якість подібне підприємство змушене призначати низькі ціни на свою продукцію, а незнання «ключових компетенцій» призводить до втрати значної частини потенційних споживачів, неоптимальних розмірів виробництва та як наслідок – до високих витрат на виробництво продукції.
«Захисник витрат». Якщо питомі витрати підприємства нижчі або відповідають середньому в галузі рівню, а значення параметрів «ціна», «якість» і «ключові компетенції» – нижчі, ніж середнє значення, то це підприємство слід віднести до типу «захисника витрат».
Невисокий рівень оволодіння ключовими компетенціями не дозволяє подібному підприємству досягати високого рівня якості в очах дійсних або потенційних споживачів. Навіть якщо якість товару відносно висока, подібні підприємства програють у рівні обслуговування споживачів, популярності та престижності своїх товарів, а отже, змушені призначати на свої товари низькі ціни. Таке підприємство зазвичай працює на наймасовішому сегменті ринку, досягаючи ефективності за рахунок максимального завантаження потужностей та використання дешевої сировини і робочої сили.
«Захисник якості». Якщо кожний із чотирьох параметрів перевищує і/або відповідає середньому в галузі значенню, то таке підприємство можна характеризувати як «захисника якості».
Характерними рисами «захисника якості» є висока якість, що досягається за рахунок дуже високих витрат. Це змушує підприємства підтримувати ціни на високому, а іноді і дуже високому рівні. Подібні ексклюзивні підприємства зазвичай працюють на вузьких сегментах ринку, обслуговуючи найбільш вимогливих і заможних споживачів.
«Проспектор». Підприємства, що характеризуються рівнями якості і ключових компетенцій, що перевищують середні показники, але підтримує низький рівень цін, були віднесені до категорії «проспекторів».
Зазвичай підприємства цього стратегічного типу є практично піонерами ринку, пропонуючи споживачам унікальні товари та послуги за прийнятними цінами і фактично створюючи ринок. Стратегічний тип «проспектора» – найбільш нестійкий серед усіх перерахованих (крім, напевно, аутсайдера, якому перманентно загрожує банкрутство). Становищу «проспектора» постійно загрожують конкуренти, яких приваблює ринок, що створюється.
Дії подібних підприємств, як правило, спрямовані на захоплення ринкових часток конкурентів на основі реалізації нових, особливо привабливих товарів і послуг, доступних широким шарам споживачів. У межах цього стратегічного типу можна виділити два «підтипи» – «проспектори» з низькими витратами і «проспектори» з високими витратами. Останні проводять особливо агресивну маркетингову політику, працюючи на межі рентабельності або у збиток, але сподіваючись залучити споживачів до своїх (зазвичай принципово нових) товарів і послуг.
«Аналізатор». Коли параметри ціни, якості і ключових компетенцій перевершують середній рівень, а витрати нижчі середнього в галузі значення, то подібне підприємство слід віднести до типу «аналізаторів».
Для цього типу підприємств характерні висока якість і суттєві ключові компетенції, які дозволяють йому призначати високі ціни за низьких (помірних) питомих витрат. Зазвичай подібна ситуація можлива, коли підприємство є одним з піонерів ринку або пропонує звичайний товар у новому, несподіваному ракурсі. Це – найбільш успішні підприємства, що, як правило, спираються на унікальні, але відпрацьовані технології, і мають досить високу репутацію.
«Монополіст». Якщо якість нижча за середній в галузі рівень, а ціна перевершує середнє значення, то це з неминучістю вказує, що підприємство використовує своє монопольне положення.
На певному етапі, одержавши домінуюче положення на ринку та «привчивши» споживача, підприємство одержує майже непереборну спокусу підвищення ціни без відповідного підвищення якості. На першому етапі подібні дії зазвичай завершуються успіхом, і монополіст отримує «монопольний надприбуток». Однак подібні дії мають і зворотний бік. Розпещений «потоками готівки» монополіст звикає до того, що «будь-яку ключову компетенцію можна купити». Більше того, увага керівництва концентрується на підтримці монопольного становища раніше знайденого продукту. Це призводить до вдосконалення раніше створених вдалих продуктів, але фактично закриває шлях до пошуку принципово нових рішень. Крім того, нерідко в хід іде лобіювання державних органів з метою обмежити доступ на ринок продукції конкурентів, масове скупляння і «приховування» патентів і технологічних нововведень, щоб не допустити їх використання конкурентами, а також інші, ще менш етичні, методи.
Зазвичай «монополіст» виявляється незахищеним перед двома факторами:
1) швидкими змінами зовнішніх умов бізнесу;
2) появою нових підприємств, що мобільно реагують на зміну умов бізнесу в стилі проспектора.
До того ж «монополіст» схильний значно недопрораховувати небезпеку змін смаків і переваг споживачів, оскільки:
1) думає, що більшість споживачів залишаться лояльними через високі «витрати перемикання»;
2) обтяжений високою інерційністю в діяльності, що викликана довгим шляхом проходження інформації крізь управлінську ієрархію і стандартизовані прийоми ухвалення рішень;
3) не бачить навколо себе «гідних суперників», здатних запропонувати альтернативні товари (послуги) у порівняному масштабі виробництва.
Як і у випадку проспекторів, залежно від рівня витрат, можна виділити два типи монополістів. «Монополіст» – це підприємство, що має витрати, нижчі за середні показники в галузі. Саме в цьому випадку воно одержує монопольний надприбуток. Інший різновид монополіста – «монополіст» із високими витратами, витрати якого вищі за середній в галузі рівень.
Кожному з розглянутих вище стратегічних типів бізнесу може бути поставлено у відповідність певна стратегія конкурентного ціноутворення, відтворена в таблиці 4.2.
Цінові стратегії «аутсайдера». Стратегія виживання є основною метою для «аутсайдера». За умов низької якості продукції та неможливості освоїти ключові компетенції, єдиним способом покриття високих витрат та збереження становища підприємства на ринку є зниження ціни. Щоб вижити підприємство йде на зменшення величини прибутку, розраховуючи, що низькі ціни дозволять, як мінімум, зберегти попит та частково відшкодувати вкладені кошти.
Таблиця 4.2 – Рекомендовані цінові стратегії відповідно до стратегічних типів бізнесу
Значення показників* |
Стратегічний тип бізнесу |
Рекомендована цінова стратегія |
Стратегічні альтернативи |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
«Аутсайдер» |
Стратегія виживання |
|
|
«Захисник витрат» |
Стратегія економічного ціноутворення |
|
|
«Захисник якості» |
Стратегія преміального ціноутворення |
|
|
«Проспектор» |
Стратегія цінового прориву («захищених цін») |
|
|
«Аналізатор» |
Стратегія преміального ціноутворення/ стратегія цінового прориву |
|
|
«Монополіст» |
Стратегія «зняття вершків» |
|
Однак, як відомо, стратегія виживання не може бути довгостроковою. У реальному житті підприємство, що опинилося у становищі «аутсайдера», може скористатися декількома стратегічними альтернативами, висвітленими на рисунку 4.7.
Однією з основних альтернатив, яку може обрати підприємство-аутсайдер, є спроба підвищити свої ключові компетенції без помітного збільшення витрат (альтернатива 1). Як правило, самостійно це зробити підприємству неможливо. Найбільш імовірна можливість подібної стратегічної траєкторії – кооперація або стратегічний альянс із іншим підприємством, що вже володіє значним досвідом роботи і доведеними компетенціями в цій галузі.
Іншою стратегічною альтернативою, за якою може піти аутсайдер, є диверсифікованість виробництва (альтернатива 2). Зміст цього напряму дій полягає в тому, щоб знайти такі ринки або сегменти ринків, на яких якість товарів підприємства сприймається як прийнятна, а ціна – досить низькою (стратегія цінового прориву/«захищених цін»).
Рис. 4.7 – Цінове позиціювання «Аутсайдера»
Нарешті, ще однією стратегічною альтернативою, що залишається в запасі у підприємства-аутсайдера, є спроба різкого зниження питомих витрат для відновлення рентабельності виробництва (альтернатива 3). Якщо аутсайдерові вдається значно знизити свої питомі витрати, то він може поступово перейти в інший стратегічний тип – «захисника витрат» (стратегія економічного ціноутворення). Зазвичай це досягається шляхом реструктуризації підприємства – виділення окремих, найбільш життєздатних підрозділів в окремі бізнес-одиниці, рятування від непродуктивних витрат, наприклад, шляхом передачі житлового фонду місцевим органам влади і т.д. Якщо подібні дії супроводжуються зміцненням маркетингу, вони можуть призвести до успіху.
У реальності три траєкторії здійснюються послідовно. Спочатку йде альянс із іншим підприємством і підвищення ключових компетенцій, потім – вихід на нові сегменти ринку, підвищення обсягу виробництва і на цій основі –зниження питомих витрат.
Цінові стратегії «захисника витрат». Щоб одержувати прибуток подібне підприємство буде орієнтуватися на максимально еластичний попит, пропонуючи споживачам меншу цінність за прийнятною ціною (стратегія економічного ціноутворення).
Реалізація цієї стратегії ґрунтується на використанні переваг «економії від масштабу». Працюючи на масовому ринку, підприємство буде прагнути до максимально можливого завантаження виробничих потужностей. Якщо максимальне завантаження неможливе, перевага буде надаватися таким виробничим рішенням, які знижують точку беззбитковості, тобто рівень завантаження, що забезпечує, принаймні, «роботу в нуль». Під час модернізації виробничої бази перевага буде надаватися не найдосконалішому, а найпродуктивнішому встаткуванню. Під час збуту своєї продукції подібне підприємство буде прагнути працювати або із найбільш великими оптовими торговцями, або прямо зі споживачами, готовими до «самовивозу» продукції. В обох випадках метою цієї системи збуту є мінімізація збутових витрат. Під час постачання товарів перевага буде надаватися тим засобам транспорту, які забезпечують мінімальну вартість перевезення на одиницю виробу. При цьому швидкість доставки товару споживачам особливої ролі не відіграє, тому що підприємство – «захисник витрат» – діє за принципом: «Байдуже, наш товар не зіпсується, і мода на нього не пройде».
Можливі стратегічні альтернативи «захисника витрат» наведені на рисунку 4.8.
Рис. 4.8 – Цінове позиціювання «захисника витрат»
«Захисник витрат» може спробувати інвестувати прибуток в розвиток «ключових компетенцій» (альтернатива 1). Це може бути розвиток технологічних компетенцій – покупка патентів, ноу-хау, активне промислове шпигунство. Це може бути розвиток маркетингових компетенцій – активне інвестування в маркетингові дослідження, побудову розвинених маркетингових мереж, використання послуг провідних рекламних агентств і т.п. Це може бути і розвиток людських компетенцій, коли особлива увага приділяється програмам перенавчання персоналу, підтримці інноваційного клімату в підприємстві, досягненню злагодженої командної роботи.
Саме шляхом розвитку ключових компетенцій пішли в 1960-1970 рр. багато японських компаній, що не тільки дозволило їм зміцнити своє становище на ринках ширвжитку, але і реалізувати наступальну стратегічну альтернативу (альтернатива 2) – просування в більш високі сегменти ринку шляхом неухильного підвищення якості продукції (стратегія цінового прориву або стратегія «захищених цін»). У результаті, якщо в 1960-і рр. японські автомобілі розглядалися в США як «дрібні, дешеві і сердиті», то на початку 1980-х американці стояли по півроку в черзі, щоб купити японський автомобіль.
Цінові стратегії «захисника якості». Основною стратегічною проблемою «захисника якості» є покриття високих витрат, пов'язаних з високою, часом ексклюзивною, якістю продукції. Тому основним рішенням для підприємств цього стратегічного типу є сегментація споживачів, тобто пошук стійких груп людей, які мають певні смакові та інші переваги і яких більше цікавить унікальність і якість продукції, ніж її ціна (стратегія преміального ціноутворення).
Для підприємств, що торгують за преміальними цінами, питання підтримки високої якості продукції і обслуговування клієнтів є питаннями виживання. Тому підприємство – «захисник якості», що стало на шлях преміального ціноутворення, має володіти значним досвідом і компетенціями в цій галузі (захист товарів патентами, висока репутація підприємства, володіння більш ефективними каналами збуту).
Неможливість освоїти «ключові компетенції», що задаються ринком, ставить «захисника якості» в дуже скрутне становище, оскільки з посиленням конкуренції буде зростати і погроза проникнення конкурентів на цей сегмент ринку.
Які стратегічні альтернативи може проходити подібне підприємство? Основні траєкторії розвитку «захисника якості» наведені на рисунку 4.9.
Рис. 4.9 – Цінове позиціювання «захисника якості»
У деяких випадках застосування стратегії преміального ціноутворення на тривалий час є неможливим навіть за умов наявності в товару важливих споживчих переваг і застосування підприємством всіх засобів для захисту свого сегмента ринку. Така ситуація є характерною для товарів тривалого вжитку (холодильник, пилосос і т.п.) або товарів з обмеженим періодом можливого продажу (квитки на концерт). Ринок таких товарів є або миттєвим, одноразовим, або має тенденцію до звуження внаслідок досить швидкого насичення платоспроможного попиту. У цій ситуації рекомендується використати стратегію східчастих премій («виснажених цін»), яка припускає диференціацію цін у часі і їх поступове наближення до середнього рівня (альтернатива 1).
Інший варіант дій – продатися розбагатілому «захисникові витрат». Саме так, в остаточному підсумку, і відбулося з автомобільним виробництвом «Роллс-Ройс», яке розділило марку і виробничі потужності між двома конкуруючими німецькими підприємствами – «БМВ» і «Фольксвагеном» (альтернатива 2).
Цінові стратегії «проспектора». Стратегічний тип «проспектор» спрямований на захоплення ринкових часток конкурентів за рахунок агресивної маркетингової і цінової політики. Підприємства цього типу прагнуть проникнути в привабливі ринкові ніші, витісняючи конкурентів на основі пропозиції нових, особливо привабливих товарів і послуг за низькими цінами. Тому основною стратегічною альтернативою для підприємств-«проспекторів» є «стратегія цінового прориву». Спираючись на «ціну прориву», підприємство має можливість істотно збільшити обсяг реалізації і тим самим витиснути з ринку більш слабких конкурентів, що не мають можливість установлювати такі ж низькі ціни через більш високі витрати.
Проникнення на новий ринок – завдання непросте. Рішення цього завдання вимагатиме від підприємства додаткових маркетингових витрат на рекламу і просування товару. В окремих випадках підприємство йде на зниження рентабельності або свідомо жертвує короткостроковим прибутком, призначаючи ціну, нижчу від рівня середніх витрат («проспектори з високими витратами»). У цьому випадку має місце різновид стратегії цінового прориву – «стратегія швидкого повернення засобів».
Розглядаючи стратегічні альтернативи цінової поведінки «проспектора», необхідно виходити з того, що цей стратегічний тип є одним з найбільш нестійких серед всіх перерахованих типів підприємств. Положенню «проспектора» постійно загрожують конкуренти. Тому для цих підприємств основним критерієм прийняття цінових рішень є величина освоєних ключових компетенцій, що висвітлено на рисунку 4.10.
Рис. 4.10 – Цінове позиціювання «проспектора»
Залежно від величини ключових компетенцій можна виділити декілька стратегічних альтернатив, що дозволяють продовжити становище підприємства в якості «проспектора».
По-перше, переміщення в розташовані вище сегменти ринку і спроба отримувати прибуток за рахунок поступового підвищення цін на товари (стратегія «зростання проникаючої ціни» або «східчастого цінового прориву») (альтернатива 1).
По-друге, інвестування засобів у підтримку рівня технологічних і маркетингових компетенцій (альтернатива 2).
По-третє, інвестування надприбутку в пошук ще одного «надуспішного проекту» (альтернатива 3).
Цінові стратегії «монополіста». Які стратегічні альтернативи характерні для «монополіста»? Підприємства цього стратегічного типу, користуючись своїм унікальним становищем (відсутність конкурентів-аналогів), прагнуть установлювати на свою продукцію максимально можливу ціну (як правило, що перевищує «справедливу» для такого рівня якості), за якою вона продається на певному сегменті ринку (стратегія «зняття вершків»).
Цінова стратегія «зняття вершків» часто використовується підприємствами під час введення на ринок абсолютно нових товарів, щодо яких покупець не має бази знань для порівняння, що дозволяє встановлювати ціну на високому, а в деяких випадках і на «надвисокому» рівні.
Стратегічні альтернативи для «монополіста» залежать від швидкості насичення ринку та посилення конкурентної боротьби, що представлено на рисунку 4.11.
Рис. 4.11 – Цінове позиціювання «монополіста»
«Підприємство-монополіст» може піти шляхом поступового зниження цін («стратегія виснажених цін», «стратегія економічного ціноутворення»), намагаючись залучити більш чутливих до рівня цін покупців у міру насичення ринку (альтернатива 1) або спрямувати готівку, що вивільнилася в результаті встановлення «вершкових цін», на освоєння нових ключових компетенцій і підвищення якості пропонованої продукції («стратегія преміального ціноутворення») (альтернатива 2).
Цінові стратегії «підприємства-аналізатора» також різноманітні, що обумовлено специфікою цього стратегічного типу. Чому ж підприємства цього типу називається «аналізаторами»? Ця назва застосовується, щоб підкреслити, що подібні підприємства перебувають у безперестанному пошуку, аби підтримати високі компетенції (і високу якість) за низьких витрат. З іншого боку, висока норма прибутку, зазвичай одержувана подібними підприємствами, слугує індикатором привабливості цього сегмента ринку для конкурентів, і потрібні чималі зусилля, щоб встигнути «піти від переслідувачів». По суті стратегічний тип «аналізатор» є комбінацією елементів двох інших стратегічних типів бізнесу – «захисник» і «проспектор». Отже, і цінові стратегії підприємства-«аналізатора» є ні чим іншим як стратегіями цих стратегічних типів.