4.2 Інструменти цінового позиціювання на ринку та у галузі

Інструментом цінового позиціювання підприємства відносно конкурентів (а відповідно і вибору цінової стратегії) є метод побудови «конкурентних карт» ринку та галузі. Цей метод передбачає побудову двох спеціальних матриць – «матриці споживача» («ціна/якість») та «матриці виробника» («ключові компетенції/питомі витрати»).

«Матрицю споживача», або «карту цінності» (value map) як аналітичний інструмент, що використовується під час розробки цінових стратегій з орієнтацією на цінність, було вперше запропоновано Бредлі Т. Гейлом у науковій праці Managіng Customer Value.

Наочно матриця споживача являє собою модифікацію матриці Ф. Котлера «ціна/якість», на осі абсцис якої відкладається сприймана цінність продукту (якість), а на осі ординат – його сприймана ціна (рівень ціни).

По діагоналі «матриця споживача» розділяється «лінією еквівалентної цінності» (faіr-value lіne,value equіvalence lіne, VEL), у кожній точці якої ціна і якість збалансовані, і кожна точка якої являє собою рівноцінне співвідношення сприйманої ціни і сприйманої цінності пропозиції.

Основу для побудови матриці споживача представлено на рисунку 4.1.

Рис. 4.1 – «Матриця споживача»

Якщо уявити собі ідеальну ситуацію, коли ринок стабільний, частки ринку конкуруючих товарів або підприємств не змінюються, а сприймані ціни та якість у процесі дослідження виміряні точно, тоді всі конкуруючі пропозиції будуть розташовуватися на лінії еквівалентної цінності VEL.

У подібній ситуації споживачі сплачують за товар саме ту ціну, яка є для них еквівалентною сприйманій цінності пропозиції. Більшій кількості переваг відповідає більш висока ціна, а меншій кількості переваг – низька ціна.

Деякі дослідники виділяють також «середній тип» цінової поведінки, що пропонує середній на ринку рівень ціни за «середній» рівень якості.

У класичній ситуації виділені співвідношення «ціна/якість», розташовані уздовж лінії VEL, будуть формувати три базові варіанти позиціювання конкурентів, що відповідають «економічному», «середньому» та «преміальному» сегменту ринку.

Однак у реальності ринок рідко буває стабільним, тому далеко не всі підприємства (бренди, товари) будуть перебувати на лінії VEL. У такій ситуації існує три основні положення у матриці споживача: на лінії еквівалентної цінності, під нею або над лінією VEL.

Якщо лінія VEL на карті цінності – це місце, де ціна і якість еквівалентні, то простір нижче неї – «територія низької цінності», де сприймана ціна перевищує для споживача сприйману цінність товарів, а простір вище лінії еквівалентної цінності VEL, навпроти, передбачає більшу, ніж ціна, цінність пропозиції для покупця.

Очевидно, що покупців цікавитиме пропозиція з більшою цінністю. Тому підприємство, що займає на ринку більшу частку, зазвичай перебуває в зоні над лінією VEL, у лівому верхньому куті матриці споживача, продаючи коштовний товар (послугу) за відносно низькою ціною (у цьому випадку це стратегія цінового прориву). Ця пропозиція є більш вигідною порівняно із пропозицією преміального сегмента, оскільки в цьому випадку той самий набір переваг можна придбати на більш вигідних умовах.

Будь-яка пропозиція, що потрапляє на «територію низької цінності», є невигідною для споживачів або через меншу кількість переваг за тією самою ціною (порівняно із преміальним сегментом), або у зв'язку з більш високою ціною за однакового обсягу переваг (порівняно із пропозицією «економ-класу»). Можна припустити, що частка ринку підприємства, що знаходиться у цій позиції, є невеликою і/або буде поступово знижуватися. Що стосується часток ринку пропозицій, які перебувають на лінії VEL, то вони, скоріше за все, залишатимуться стабільними.

Практичне значення матриці споживача є дуже великим, тому що це інструмент, який дозволяє підприємствам ефективно управляти співвідношенням «ціна/цінність» своєї пропозиції. Урахування розподілу покупців і конкурентів у цій матриці дозволяє підприємству уникати помилок позиціювання товарів, таких як позиціювання у просторі, де відсутній попит на певний товар, або занадто високого (занадто низького) позиціювання.

Правильна побудова матриці споживача передбачає виконання низки принципових вимог.

По-перше, мова йде не про «об'єктивні» значення ціни продукції, а про те, як сприймаються ціни покупцями на тлі, насамперед, представлених на ринку конкурентних пропозицій.

По-друге, якість продукту в цьому випадку розглядається в широкому сенсі як сприймані споживачем переваги угоди, які розглядаються в контексті сприйманої ціни стосовно представлених на ринку конкуруючих товарів. Вона охоплює всі «традиційні» елементи маркетингу: товарну, цінову, комунікаційну і збутову політику підприємства. Відповідно, сприймана ціна може протистояти у свідомості покупця будь-якій характеристиці, що пов'язана з вигодами та має різний ступінь значущості для покупця. Іншими словами, матриця споживача показує, що покупці сприймають співвідношення між ціною і цінністю конкуруючих пропозицій як понесеними витратами (customer cost) і отриманою вигодою.

По-третє, позиціювання відбиває сприйняття цільової групи покупців. На практиці покупці ніколи не зливаються в однорідну масу. Відповідно, те, що для більшості сприймається як дане, інші покупці можуть розуміти інакше. При цьому споживачі не розподіляються рівномірно, а групуються у вигляді певних кластерів. Основними причинами кластерного розподілу споживачів виступають різне розуміння вигід і бюджетних можливостей, різна поінформованість споживачів про існування конкуруючих товарів, їх характеристики і цінності, а також обмежене уявлення споживачів про переваги товарів або відмова від придбання за певною ціною.

Побудова матриці споживача – складний, багатоваріантний процес. Ухвалюючи рішення щодо цінового позиціювання, підприємство обирає між двома основними альтернативними стратегіями поведінки:

• консервативна – позиціювання підприємства (товарів, брендів) на лінії VEL;

• агресивна – позиціювання підприємства (товарів, брендів) поза лінією VEL.

Кожна із цих стратегій характеризується різними реакціями ринку (споживачів і конкурентів), а також різними результатами і показниками діяльності самого підприємства (обсягами продажів, прибутком тощо).

Позиціювання на лінії VEL вважається менш агресивним ходом, ніж розташування поза лінією, і ймовірність бурхливої реакції конкурентів у цьому випадку не така висока. Тут потрібне глибоке розуміння того, де на лінії розташовані кластери споживачів і які з них відносно вільні від конкурентів.

У цій ситуації підприємство може обрати два варіанти поведінки:

1. Розташування на вже зайнятому іншими підприємствами сегменті споживачів (точка NEW на рисунку 4.2). Цей підхід може виявитися вигідним, якщо група споживачів є привабливою, а пропозиція підприємства виділяється серед пропозицій конкурентів.

Розташування на вже зайнятому сегменті матриці навряд чи розширить ринок у цілому, але призведе до перерозподілу часток ринку, що, безсумнівно, викличе реакцію конкурентів, які спостерігають зниження своїх продажів. Якщо ця реакція полягатиме у зниженні рівня цін, що дуже часто має місце, підприємству варто розглядати свою цінову стратегію особливо уважно, щоб уникнути руху вниз по спіралі.

Вважається, що за умови зниження рівня цін конкурентами підприємству не варто вплутуватися в тривалу цінову війну, а варто відповідати на дії конкурентів збільшенням переваг власної пропозиції.

Рис. 4.2 – Позиціювання на зайнятій ділянці лінії VEL

2. Розташування на вільній ділянці лінії VEL (точка NEW на рисунку 4.3) скоріше призведе до збільшення розміру ринку, але в першу чергу вимагатиме від підприємства глибокого розуміння прихованого споживчого попиту.

Оскільки підприємство збирається входити на «нову територію», інші гравці піддаються меншій небезпеці, і малоймовірно, що вони негайно завдадуть відповідного удару (однак якщо розміщення на лінії VEL виявилося успішним, конкуренти можуть захотіти перейняти позитивний досвід).

Рис. 4.3 – Позиціювання на вільній ділянці лінії VEL

Позиціювання поза лінією VEL вимагає від підприємства набагато більш точного розуміння динаміки, ризиків і можливостей, ніж розміщення на лінії еквівалентної цінності. У цьому випадку підприємство також має два альтернативних варіанти поведінки:

1. Розташування над лінією VEL. Коли ми говоримо про розташування поза лінією VEL, зазвичай обирається «більш вигідна територія», тобто простір «над лінією» (точка NEW на рисунку 4.4).

Справа в тому, що позиціювання на лінії еквівалентної цінності з великою ймовірністю буде загрожувати тільки одному або двом найближчим конкурентам, перехід же вверх може означати створення нової, вище розташованої лінії VEL, що може змусити всі підприємства на ринку переглянути своє становище.

Підприємство, що намагається розташуватися над лінією VEL, має відповісти на два основних питання: яким чином і наскільки далеко?

Відповідь на друге питання залежить від балансу декількох факторів, включаючи такі, як:

- наскільки агресивно підприємство прагне завойовувати свою частку ринку;

- який відповідний удар конкурентів воно готове прийняти;

- як довго воно зможе втримувати своє становище, очікуючи результатів.

Рис. 4.4 – Позиціювання над лінією VEL

Коли продукт позиціюється вище лінії VEL, необхідно враховувати, що обсяг його потенційних покупців досить великий. У першу чергу це ті, хто платив ту саму ціну за менший набір переваг, і ті, хто за той самий набір переваг колись платив більше.

Але треба пам'ятати, що саме по собі розміщення вище лінії VEL не гарантує успіху. Необхідно проводити маркетингові дослідження для підтвердження того, що концентрація споживачів в обраній зоні ринку досить велика. Підприємство також має бути впевнене в тому, що відстань від його позиції до лінії VEL досить суттєва, щоб споживачі могли його помітити.

2. Розташування під лінією VEL. Що стосується позиціювання нижче лінії VEL (точка NEW на рисунку 4.5), то фахівці відзначають, що це більш важкий процес, і зустрічається він досить рідко, тому що пропозиція свідомо нижчої цінності для споживачів безсумнівно є досить спірною.

Розташування пропозиції підприємства в невигідному місці порівняно з іншими підприємствами-конкурентами, можливо, загрожує невдачею. Сама ж лінія VEL опускається униз дуже рідко, оскільки для цього необхідно, щоб покупці прийняли за нормальний нижчий рівень якості, а конкуренти пішли в такому самому напрямі.

Рис. 4.5 – Позиціювання під лінією VEL

Цей варіант позиціювання, як правило, використовується підприємством під час введення на ринок принципово нових товарів, які практично не мають конкурентоспроможних аналогів, тобто товарів, які перебувають лише на початковій стадії «життєвого циклу».

Під час побудови матриці споживача варто пам'ятати, що її структура неоднорідна, й інтенсивність конкуренції між ціновими сегментами та усередині одного сегменту не однакова.

По-перше, зниження цін на будь-який товар звичайно сильніше впливає на конкурентів у тому самому ціновому сегменті.

По-друге, зниження цін у сегменті з високою якістю залучає покупців з нижчого класу сильніше, ніж зниження цін у низькому сегменті здатне залучити покупців з більш високого цінового класу, тобто покупці більше зацікавлені рухатися «нагору», ніж «униз». Більш дорогі і якісні товари переманюють покупців інших марок в одному сегменті якості і покупців із нижчих сегментів. Однак менш дорогі і менш якісні марки можуть збільшити свою частку за рахунок марок свого ж сегменту або класу нижче, але вони не можуть переманити значну кількість покупців більш дорогих товарів.

По-третє, «середні марки» перебувають у менш вигідному становищі, оскільки можуть переманювати покупців в основному у представників свого ж класу цін. Як наслідок підприємства цього цінового сегменту відчувають більший тиск конкурентів, ніж товари преміум- та економ-класу. Тому на багатьох ринках середня частина лінії еквівалентної цінності виявляється незаповненою, оскільки подібні товари можуть виявитися занадто дорогими для небагатих споживачів і недостатньо якісними для споживачів зі статком вище за середній. Саме тому більшість класиків менеджменту радять уникати «перебування в середині» – надання середньої якості за середньою ціною. Проте це правило не є абсолютним. Відомі приклади, коли, запропонувавши товар саме в середньому ціновому діапазоні, вдавалося створити зовсім нову категорію.

Позиціювання в матриці споживача – це лише перший етап оцінки стратегічної позиції підприємства. Воно характеризує тільки зовнішній аспект позиціювання – позиціювання підприємства (товару, бренду) на ринку в очах конкретного споживача (звідси і назва «матриця споживача»).

Коли ми говоримо про конкуренцію товарів на ринку, ми обов'язково повинні пам'ятати про підприємства-виробники цих товарів, оскільки в сучасних умовах питання ціноутворення і цінової стратегії не можуть розглядатися окремо від питань конкурентної боротьби. Саме від рівня і форм конкуренції залежить характер обраної цінової стратегії.

Група підприємств, що виробляють аналогічні товари, може бути охарактеризована як «галузь». Зовсім не обов'язково, щоб всі товари підприємств-конкурентів дійсно належали одній галузі. Наприклад, підприємство «Проктер Енд Гембл» оперує в сфері гігієнічних товарів, а компанія «Кемберли Кларк» – виробник виробів з деревини і целюлози. Проте ці компанії – непримиренні конкуренти щонайменше на одному ринку – на ринку дитячих підгузків.

Існує багато способів порівнювати підприємства однієї галузі. Один з найбільш наочних способів запропонований М. Портером, на думку якого, в основі будь-якої конкурентної стратегії підприємства покладено два типи стратегічних конкурентних переваг: унікальні ключові компетенції в забезпеченні якості продукції або низький стосовно конкурентів рівень витрат.

Сполучення рівня питомих витрат і ключових компетенцій дозволяє помістити кожне підприємство, що оперує в галузі, у так звану «матрицю виробника».

«Матриця виробника» – це інструмент позиціювання підприємства в галузі. Вона являє собою двовимірну матрицю, вісями якої є показник рівня питомих витрат, які несе підприємство або група підприємств на виробництво і реалізацію однієї одиниці товару, та показник рівня освоєних підприємством «ключових компетенцій» – знань, умінь і зв'язків підприємства, які дозволяють йому досягати стратегічної переваги в якості продукції на одному або декількох ринках, що представлено на рисунку 4.6.

Рис. 4.6 – «Матриця виробника»

Аналогічно до «матриці споживача» по діагоналі «матриця виробника» розділяється лінією, у кожній точці якої рівню питомих витрат відповідає рівноцінне значення рівня ключових компетенцій.

Рівноцінні співвідношення «ключові компетенції/питомі витрати» характеризують типові для моделі М. Портера стратегії «лідерства за продуктом» та «лідерства за витратами», які максимально захищають підприємство від основних сил конкуренції.

Позиція «низькі ключові компетенції/високі питомі витрати» характеризує зону аутсайдерів, тобто підприємств, які найчастіше втрачають свій ринок збуту та перебувають на межі банкрутства.

Позиція «високі ключові компетенції/низькі питомі витрати» є малоймовірною та небажаною, оскільки покладені в її основу конкурентні переваги є несумісними, оскільки мають різне походження і природу формування і, відповідно, вимагають різних організаційних навичок і культури.

«Матриця виробника» дозволяє підприємствам ефективно управляти співвідношенням «ключові компетенції/питомі витрати». Позиціювання товару підприємства і конкурентів у цій матриці дозволяє уникати помилок позиціювання, таких як розміщення у просторі, де компетенцій підприємства недостатньо для адекватного задоволення потреб ринку та ведення успішної конкуренції, або позиціювання в тих сегментах, де підприємство значно поступається іншим виробникам аналогічної продукції за показником питомих витрат.