Раздел III. Внутренняя среда маркетинга

При разработке миссии необходимо прежде всего осознать, каков имен­но бизнес, в котором действует компания. Это означает ответ на следую­щие вопросы.

• Какие потребности удовлетворяет фирма?

• Чьи потребности (какого сегмента рынка) удовлетворяет фирма?

• Какие технологии (в широком смысле) при этом используются?

Принципиальная проблема: миссия не должна определяться ни слиш­ком широко, ни слишком узко. В первом случае затушуется индивиду­альность фирмы, во втором — фирма отсекает перспективы расширения сферы деятельности.

Миссия определяется в идеале навсегда. На практике приходится иног­да вносить в формулировку миссии уточнения (обычно расширяющего характера), но по возможности этого избегают, а если уж придется, то ста­раются, чтобы новая формулировка выглядела именно как уточняющая, т.е. чтобы сохранялась преемственность с прежней, известной. Радикаль­ное изменение миссии означает, что фирма потерпела крах, и именно так воспринимается рынком.

Формулировка декларации о миссии — искусство. Она должна быть ясной, всеобъемлющей, привлекающей, легко переводимой на другие языки. Декларация во многом сродни рекламе и отчасти выполняет фун­кцию продвижения, но основной ее адресат — менеджеры фирмы, в том числе маркетологи.

Дело в том, что в декларации сформулированы те ценности, которы­ми должен руководствоваться менеджер при принятии любого управлен­ческого решения. Что главное для фирмы — качество продукции, надежность, комфортность, доступность по цене или, наоборот, элитар­ность? Стремится фирма конкурировать и завоевывать ведущие позиции на местном рынке, региональном, национальном, мировом? От этого многое зависит, и, возможно, решение, ведущее к повышению качества, но одновременно и к подорожанию, следует отбросить, если это проти­воречит миссии.

В качестве примера приведем декларацию о миссии кафедры миро­вой экономики и внешнеэкономической деятельности факультета вос­токоведения и мировой экономики Иркутского государственного технического университета — кафедры, коллектив которой и является основным автором этой книги.

МИССИЯ КАФЕДРЫ:

научная, образовательная и консультационная деятельность,

направленная на содействие всестороннему

социально-экономическому развитию нашей страны

и Байкальского региона,

Глава 7 Миссия, организационная структура фирмы и кадры маркетинга 99

расположенного на традиционном пересечении культур и экономик

Востока и Запада,

через распространение знаний и прежде всего подготовку

квалифицированных и высококультурных специалистов

в области рыночной экономики.

На основе миссии разрабатываются и принимаются цели фирмы. В отличие от миссии целей может быть одновременно несколько, и каж­дая принимается на конкретный срок. Цели всегда формулируются так, чтобы впоследствии можно было сказать, выполнена цель или нет.

Поэтому не годятся такие расплывчатые формулировки, как «увели­чить прибыль», «повысить эффективность» и т.п. (очень часто цель фор­мулируется в количественных показателях, но это, в принципе, не строго обязательно).

Цели могут быть как кратко-, так и среднесрочными. В отдельных слу­чаях они могут совпадать (например, если на долгосрочную перспективу намечено ежегодное приращение какого-либо показателя на данную ве­личину).

Новая цель принимается в тех случаях, когда:

• прежняя достигнута;

• очевидно, что прежняя будет достигнута без дальнейших специаль­ных мер;

• очевидно, что прежняя оказалась невыполнимой. Различают два типа целей:

1. финансовые — такие показатели, как прибыль, дивиденды, накоп­ление, объем продаж, денежные потоки, темпы роста и тп.;

2. стратегические — более сложные, общие и глубокие характеристи­ки: доля рынка, качество продукции, лидирующее положение, конкурент­ное преимущество, репутация и т п.

Для достижения поставленной цели и осуществления миссии фирма разрабатывает конкретную стратегию, т.е схему организационных и уп­равленческих подходов. Иными словами, фирма решает, какими путями достичь целевых результатов в свете конкретной ситуации и перспектив организации.

Выбор стратегии определяется рядом факторов, основными из кото­рых являются:

• общественные факторы — законодательство, общественное мнение, общепринятые представления об этике и гражданском долге и т.п.;

• привлекательность отрасли и конкурентные условия в данный момент;

• конкретные возможности и опасности для компании, внутренние преимущества и недостатки (выявляются в процессе SWOT-анали-за, см. 8.1);

• персональные качества и система ценностей менеджеров.

100